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1、第3讲 创新组织的设计与管理,信息流与非正式性组织 创新型组织的设计 创新过程中的界面管理 公司中央研究机构与事业部研究开发资源的均衡 创新绩效的测度与评价 研发部门绩效评价体系的设计,创新过程的信息来源,Idea generating （1）成功的创新思想大多来自于企业外部 S. Mayers和D. G. Marquis对157项创新案例进行了研究，发现其中98项创新的思想是被来自企业外部信息源的信息所激发的。 Dupont公司1920-1949年间推出了25项重大产品/工艺创新，其中14项完全发源于公司外部。 （2）口头交流为idea generating提供了45%的信息 （3）技术分析
2、与实验为idea generating提供了22%的信息 problem solving （1）problem solving所需的信息大多来自于企业内部 （2）口头交流为idea generating提供了32%的信息 （3）技术分析与实验为idea generating提供了52%的信息,技术桥梁人物 （Technological Gatekeeper）,技术桥梁人物在研究组织中的角色 技术桥梁人物的基本特征 （1）技术成就大，水平高； （2）一般是第一线的主管人员； （3）管理人员可以不假思索就告诉谁是技术桥梁任务。 资料来源：许庆瑞编著，研究与发展管理，高等教育出版社，1985年，第1
3、15页。 Roberts(1995) “技术型市场桥梁人物”（technology-based market gatekeeper） “制造桥梁人物”（manufacturing gatekeeper）,具有优良创新记录之组织的特征,Nicholas Valery （1）扶植那些具有自我驱动力的个人，不管其动机是为了金钱、权势还是名利，或者仅仅是出于好奇心和个人成就感的需要； （2）不让创新去闯运气，而是系统地推进。 资料来源：英Nicholas Valery著，战洪起等译，工业创新(Innovation in Industry)，清华大学出版社，1999年，第1页。 美国IRI负责人Char
4、les Larson （1）能够向公司各层次的雇员清楚地说明该创新项目对公司未来所具有的至关重要的意义； （2）为所有参与人员设定了近乎不可能的目标； （3）把目标瞄准于那些尚有大量问题等待解决的研究领域； （4）让R&D部门与业务部门的人员定期双向流动，以保证研究人员对市场需求有着深入的了解。,创新型组织的设计（1）,创新型组织的设计要素,Structure,Processes,Value,Resources,创新型组织的设计（2）,案例：Bell Lab 1。组织形式：集权式结构与分权式结构相融合 整体架构上采取集权式结构：中央研究机构负责公司的共同技术与核心技术研究开发，以共享技术资源
5、推动特定项目或满足特定事业单位需要时采取分权式结构 2。R&D的管理方式建立在3F因素基础上 Funding：持续的资金支持，以保证长期研究的持续性和为研究人员提供信心 Focus：研究集中于特定的领域 Freedom：给予研究人员一定的自由度，可以在整体项目要求下选择特定的领域进行研究 - 丹尼斯M里奇和肯尼思汤姆逊：UNIX操作系统的发明,创新型组织的设计（3）,案例：Bell Lab 3M公司是保有小企业创新精神和灵活性的大企业典范 组织结构 规模相对较小的独立产品分部 中等规模的工厂有115名员工 90个工厂中只有5个工厂员工超过1000名 体系与规程 1个创意要被公司接受，首先要得到
6、至少1位董事会成员的支持： Art Fry的Post-It不干胶便笺 30%规则：SALES的30%必须来自于最近4年内推出的产品 15%规则：如果员工的工作与产品有关，最多可以有15%工作时间自己支配 NOTE：HP公司中研究人员可以有10%的时间用于自己偏好的项目 incentive: 奖励那些在推出3年后销售利润达到200万美元的产品 Second Chance体系：允许那些曾被拒绝的项目有机会重新寻求资金支持,创新型组织的设计（4）,文化 You have to kiss a lot of frogs to find the prince.But remember, one princ
7、e can pay for a lot of frogs. Art Fry, Minnesota Mining and Manufacturing (3M) 引自：英Nicholas Valery著，战洪起等译，工业创新(Innovation in Industry)，清华大学出版社，1999年，第1页。 对创新失败的容忍与宽容态度 必须学会如何设计一个能为创新过程提供宽松环境的组织（彼得斯和奥斯汀，1985） “错误的地方”与“臭鼬的工作” 从圆珠笔到盘尼西林的58项重要发明，至少其中46项发生在“错误的地方” - 非常小的公司 - 发明者是个人或者与大公司中与负责创新的小组不相关的人：两个
8、音乐家发明了KODAK胶卷 - 根本就是“错误”行业中的大公司,英特尔公司的文化,英特尔的成就归功于：永无止境的学习、追求技术创新的极限与勇于尝试错误（P6）。 英特尔文化另一独到之处，是“让数字说话”。 此外，英特尔非常难能可贵的，是开放自由的企业文化，人人可以公开讨论任何困难或成就。提出问题的人并不会因此受到责难，或担心“秋后算帐”，反而可以刺激团队深入问题，并寻求解答（P55）。“建设性的对立”（P138）。 英特尔公司管理的六项准则：以结果为导向(results oriented)、着重纪律(discipline)、鼓励尝试风险(risk taking)、品质至上(quality)、以
9、客户为导向(customer oriented)以及让员工乐在工作(great place to work)。 资料来源：虞有澄，我看英特尔华裔副总裁的现身说法，北京：三联书店，1996年。,创新激励计划失败的原因,宣传不足 - 要求雇员能明确组织目标 鼓励不足 - 对获胜想法给予特定奖励，但不一定是物质性的 反馈不足 - 对员工建议不及时反馈将导致员工热情的丧失 对这些想法的甑别不力 - NIH综合症：负责建议甑别的委员会或小组必须有足够能力来判断其价值 资料来源：马贾罗（1988年）,美约翰辛格，设计最好的公司：组织设计的过程和创新，宇航出版社，1999年，第151-166页。,内部创业机
10、制与内企业家精神,大企业内部的创投事业(Corporate Venturing) 1999年，英特尔公司共向国内7家公司提供了近10亿美元风险投资，在全球的风险投资额共计40亿美元。 美国朗讯科技公司(Lucent Company)旗下拥有1亿美元的风险基金，在过去的两年中收购了10多家独立企业以获得他们的创新思想。 Cisco公司内部也设有一个风险投资基金，目前Cisco公司以每年8-12家的速度收购新技术公司。 IBM日前也正在设立一项5亿美元的网络风险投资基金，投资于互联网新兴公司。 内部创业机制 财务指标或投资盈利并不作为唯一的和最重要的目标。 在动态的环境下把握未来的技术发展方向 为
11、企业寻求新事业领域的发展机会； 把一些潜在的竞争及竞争者尽可能地消除在最初阶段。 推出不适合母公司或不被母公司所接受的新产品 留住高素质人才,创业型股权分离（1）,创业型股权分离(Equity Carve-Out) 指一家已经公开上市的公司以IPO方式出售其子公司的一部分股权。子公司将拥有自己独立的董事会、CEO以及编制独立的财务报表。 Partricia Anslinger et al (1997) 母公司对子公司持股不低于50%，且年销售收入均在2亿美圆以上。 这些公司在过去3年中复合平均回报率为20.3%。 收益： 寻求增长机会 提高股东回报,创业型股权分离（2）,带来的影响与变化 公司
12、的管理与监控 公司总部将发挥更大价值，而不会对子公司有过多的干预 接受股票市场的检验 人力资源 对事业单元的激励以强化创业精神 留住关键人才 后继人才的培养 财务 有更大可能性为新的业务（成长性投资）拓展提供财务资源 吸引新的投资者（包括机构投资者） 新资本的注入将获得可观的股价回报,创业型股权分离（3）,Some Suggestions 为避免分离后子公司管理层过于独立而影响集团利益，公司可以向子公司管理层同时派送一定比例的母公司与子公司股票与期权。 Thermo Electro公司以40-40-20的比例向子公司高层管理派送股票：40%母公司股票、40%子公司股票以及20%母公司其它事业单
13、元的股票。 成功的若干条件 子公司必须能比较顺利地与母公司及其它业务相分离 子公司本身必须具有较为良好的业务前景 子公司管理层必须与母公司形成密切的合作关系 必须面对的问题 复杂的共享-协调过程及其成本 有可能会带来重复性的行政开支 子公司的债务成本在分离之后有可能会上升,Meeting the Challenge of Disruptive Change (1),Three factors that affect organizations capacity to change: RESOURCES: PROCESSES: the patterns of interaction, coord
14、ination, communication, and decision making employees use to transform resources into products and services of greater worth. Formal process informal process VALUES: the standards by which employees set priorities that enable them to judge whether . . . or . . . An organizations capabilities and dis
15、abilities evolve over time, and the locus of capabilities start in RESOURCES; then move to visible, articulated PROCESSES and VALUES; and migrate finally to CULTURE.,Meeting the Challenge of Disruptive Change (2),Two types of CHANGE in market evolutionary change _ sustaining innovation revolutionary
16、 change _ disruptive innovation Creating capabilities to cope with change create new organizational structures within corporate boundaries in which new processes can be developed; spin out an independent organization from the existing organization and develop within it the new processes and values required to solve the new problem; acquire a different organization whose processes and values closely match the requirements of the new task.,Meeting the Challenge
