万达执行力心得体会【篇一：万达的执行力】 万达的执行力 万达的执行力可以说至少在中国是名声在外的，大家都觉得很奇怪，这些年万达发展的如此迅速，很多工程速度也非常快万达这些年的发展，我们去年总结的时候讲到，我们已经有连续8年环比超过30%的增长，最高年度增长45%，发展速度已经成为了一个神话特别是万达的超强的执行能力，说什么时候开业就什么时候开业，速度奇快 究竟万达的执行力是怎么练出来的呢？也有很多外面的误读我们在广州的第一个项目，白云万达广场地下两层，地上十几层，40万平方米，用了11个月开业本来不应该这么急的，但是广州当时有特殊的情况，要有一个广州亚运会，所以市委市政府非常希望我们在亚运会之前开业在这样的情况下，我们用了11个月开业在广州我们创造了世界历史上最快速度，而且不是粗制滥造的，最终的效果是出乎意料的，生意非常好，很多收入都创了记录当地人对我们不太理解，我们一个独立董事到广州去参加企业活动，听说他是我的独立董事，他们就说，听说万达是军事化管理，不行就抽鞭子他说并不是这样的，而他也不是非常了解我们的管理，所以他也问我而我今天也讲就讲讲这个问题，现在人才竞争这么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？让所有人甘心情愿的为企业奋斗，这是很难的事情，所以你完全靠军事化管理，人早就跑没了。
留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻烦了 讲万达的执行力我想讲四个方面的特点第一个是万达执行力强，第二是形成执行文化，第三是执行管理模式，第四是科技保障执行 万达执行力强突出表现在两个方面，第一个是说到做到，我们会在开工的时候，就确定开业时间无论是所有的万达广场、酒店，当然包括现在的院线等等开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业然后我们会在每年9月份召开万达商业年会，这个商业年会会有超过2000个商家来参加，可以说在中国商业行业当中是第一会，我们的目标是奔着拉斯维加斯的购物中心年会，或者说向这种标准看齐，他一次可以汇集全球几万家，相信今后中国也会有这样的展会出现，因为在中国，未来零售行业一定是全球最大的在会上我们就会公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间大家就会觉得很奇怪，为什么我们要提前一年多就向社会公布呢？不是给自己套绳索吗？这是源于一种换位思考，如果说我告诉别人五一或者是十一，或者是春节开业，这个商家准备的物料、人数是完全不同的商业的利润也不是那么高的比如说我说五一开业，他的人员物料配备都齐了，但是我跟他说对不起，我要十一了尽管产品上没有太大的损失，但是他招聘的员工半年工资可能就会吃掉他相当大的利润。
所以我们一定要准时开业，让别人准备为什么我们的开业招商不存在问题，有很多人跟随，这是方方面面原因之一这其中提前公布开业时间，而且绝不延误，而且是百分之百全部开业从事不动产16年来，我们所有项目无一延期 第二点就是算到拿到房地产行业，特别是像不动产领域是一个长周期的过程，不是生产茶杯，可能一分钟就多少个不动产的生产周期像我们可以做到两年一个，很多企业是三四年两年的话，从谈判到拿地周期更长，这么长的生产周期，它的成本控制是非常困难的，而且是非标准化生产，不同的地段要设计不同的形式，不同的区域要安排不同的商家很简单，因为在北方卖的好，在南方不一定卖的动南方人喜欢吃的一种产品，到北方可能就没有人吃他不是标准化生产的，在这样的情况下，成本控制是非常困难的而且差不多的企业从开工到竣工决算，很难做到超支的，一般超支15%-20%是正常的而万达这么多年来，可以这么说，所有不动产项目，差不多有100多个项目，包括广场、酒店所有的，我们的决算成本都是低于我们的预算目标的或者说净利润高于我们的目标算得到拿得到才是本事比如说你说算一个项目是挣10亿，结果到最后只有5个亿，你原来测算的现金流什么的都要崩溃了我们在武汉做了两个超大型的文化项目，今年四季度要开业，万达文化园也开了一些，像长白山度假区、武汉，可能大家有一点点的概念。
但是真正走向什么样的方向，这两个项目会有清晰的表达出来这个项目是09年开始设计测算、10年开工，到现在历时超过5年，一个20亩，一个30亩，这么大的文化项目，非常的复杂，有的是世界有的模式，还有是完全创新的，我们要一边琢磨，一边建造，如何控制成本这是非常复杂的，从目前来看，全部在我们的成本控制范围之内这也是我们执行力强的标志，不仅说到做到，而且算到就拿到怎么样算到拿到呢？这是有很多功夫的，时间关系我无法讲的太长核心来讲，作为不动产行业就是靠成本控制的功夫时间是在部队对过的，所以深深的在我身上烙上这种烙印到现在为止，在公司我都是这样一句话，要求员工做到的，我一定要做到多少年来，我都敢说一句话，就是向我看齐，我要求员工做到的，我一定做到比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作 那么他们怎么办呢？他们也想好的生活，那我给钱他们自己去创业去其实做到这一点也是非常困难的我为什么这样做呢？我希望我的人才来了之后，不要让他感觉是家族式的，或者是决策不透明，或者是非理性的，老板一拍脑袋就做了决定了现在我在公司里不报销一分钱，我个人的花销都是多自己的花销虽然这个公司我是绝对的大股东，也是一家私人公司，但是我自己带头，我作为大股东不占小股东的便宜。
第二，没有不可能在万达里形成了一种文化，只要大家经过博弈确立过的目标，没有人说完不成或者说做不到当然这个母报要先说清楚，是可以做到的绝对不是说拍脑袋说今年必须要做到多少所以我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成一旦确立一个目标之后，团队在执行力方面大家形成一种文化，在万达只有大家为完成任务去想办法，不会为完不成任务找借口想做成一件事总能找到办法，不想做成一件事总是会找到借口在我们的团队里，大家共同感觉到完不成任务是一种可耻，形成一种氛围在现代社会钱很重要，但是钱不是万能比如说每一年我们会把我们项目的成绩、品质，特别是品质我们会有一个排名，做了多少个广场、酒店，从第一名排到最后一名，这个排名在年终大会的时候，会用很大的板子公布在外面最后一名的人，很多时候，特别是一把手都会辞职这种事情，在万达里就形成了一种文化，比如说我刚刚讲的广州，我们当时定的任务是两年完成，这是我们很正常的工期，我们定的本来是两年当时的市长还有市委书记跟我说，广州就缺一个现代化的综合型大型生活购物中心，亚运会是几十年上百年等一回，能不能亚运会开幕之前开业当时我想你提出这样的要求，我就答应了答应了之后就要重新排计划，这个非常的难。
40万平方米的一个项目，如果说不是有原来一系列的能力的锻炼，不是领导说快就能快的，最后我们还是咬着牙，这个项目按期开业，11个月，创造了中国商业史、建筑史上的奇迹，如今依然在我们的系统当中保持着非常高的收入和盈利指标而且开业的时候，地铁还没有通，现在地铁也通了，周边环境也更好了还有武汉中央文化区，本来这个项目不是那么急的，开工的时间不长，武汉的领导就跟我讲说，百年辛亥革命的纪年就要到了当时可能确实是这么想的，因为是100年，在武汉，有这样的历史你这是一个重点工程，能不能想办法开业？当然如果说这个时候能开业，你可以省下多少的营销费用？所以我们内部下决心来做，当然如何完成需要采取很多的措施，我们也创造了奇迹，很多的省市领导看完之后都非常的震撼，而且10个月开工的项目绝非粗制滥造到今年年底两个文化中心开业，这个项目就全部结束了这也是一个奇迹 参谋长 2014/4/18 9:22:04 我给大家讲一个故事，台湾地区新党党首，武汉市委书记晚上陪他陪他去逛街，因为我们做的是一个民国建筑他挺感动，说真感谢你武汉政府把过去的建筑保护的如此之好看来我们的质量也是可以混的过去的还有我们的长白山国际度假区，这里面也有一个故事，本来也是为了抢在2012年开业，当时的目标是力争在亚洲冬运会之前开业。
因为要去竞争冬季亚运会，因此一定要在2012年10月份之前竣工，这个项目非常的赶，而且必须要在冬季施工，项目完成之后，我们几百名核心高管，都坐飞机到现场进行表彰，给施工团队发了重奖当然这种项目必须是偶尔为之，如果老是这样的话，人早跑了26个月完成了全部项目，也是创造了奇迹，开业的效果也是非常好开业当年我们的滑雪场盈利比雅布力多出50%，今年第二个雪季比头一个雪季增长100%，滑雪旺季的时候，可以说是一房难求 我讲这么多的例子，意思是说当因为特殊原因做了某种难以完成的决定的时候，所有人都是想尽办法把这个任务完成当然做老板这种事要心里有数，这种事情是特殊情况，正常情况下还是正常的工期我再举一个销售的例子，我们青岛的东方影都项目，还有合肥的项目青岛东方影都项目由于预售证原因完成任务的时间只有16天，当时我们的销售目标是30亿当时我还说要不要调一下，当时他们说，16天完成30亿，除非有神话而我们的团队从半年完成时间压缩到16天，他们想了很多办法，超额完成任务，推出的项目完全一扫而空万达执行文化的一个特点就是很少听说不可能而且我在公司我也特别反对，如果说我们在探讨目标的时候，有人多次说肯定不行，我就给你拿下。
你可以说非常困难，但是你不能说肯定不行，干不了那我们讨论什么呢？如果说任何一个任务还在讨论当中，博弈当中，你就直接否决了，这个事不行，这不是万达的风格所以你只能说这个事非常困难，有可能完不成，你可以一二三四五的说明原因为什么我提倡上下博弈，同级博弈，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性第三是奖惩严格奖惩严格这句话说起来容易，谁都会讲，但是真正敢讲敢罚的真不容易比如说武汉的项目，他们创造了项目奇迹，一个公司不到100个人，2012年目标销售70亿，实际销售100亿，超额这么多奖金敢不敢发？在万达，只要定了目标就完全兑现，奖金拿的多，而且作为最优秀的企业上台发言这就是我们的文化第二个就是敢罚，我也举一个例子，怎么罚，当年我们的创业元老之一，某一个副总裁，而且他是管招投标的副总裁，我也很欣赏这个人当时我们要举行一个电缆指标，一招就是一年的电缆招标，当时我们已经有了品牌库了，都是行业前三名的，都是千亿级的企业但是他极力推荐一个几亿级的企业当时那些副总都不同意，不签字后来他的老总就把这个事告诉到我这里，我们公司马上进行调查，这里面是有猫腻的，我们马上开董事会，把这个人处理了，因为他触碰到了我们的红线。
第三方面是执行管理模式真正要把执行做好，还是要看管理 执行的模式是什么样的？第一个，我们叫总部集权中国的整体氛围是很难管理的在这样的情况下，我们定的模式是高度总部集权，权力向总部集中，弱化总经理个人作为在万达的总经理和副总经理经常是轮换的我们不存在不服从，不服从就解雇，这就是我们的执行文化，不然的话，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么发展呢？当然也有一些老员工，家里有困难的，当然那是个别讨论的 第二是垂直扁平管理模式我们的成本部门，我们的财务系统，我们的人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的而且垂直之后，这些人员之间是满三年轮岗，因为你干的都是同一件事地区的一把手，各个地区之间形成既支持又有制约的关系 第三是强化监督人的天性当中本身是有弱点的很多人的性格也会发生变化我经常说靠制度不靠忠诚度，忠诚度是靠不住的今年有忠诚度，明年也许就没有了说不好听的话，面对金钱有忠诚度，面对美女不一定有忠诚度，面对金钱和美女都有忠诚度，但是面对亲情就没有了，这个很难说因此我们靠的是严格的制度管理我们制度设计的一个特点就是基于对任何人都不信任我们制度设计的出发点就是不信任任何人比如说我们招投标，我们所有行业都有品牌库，电缆有、电梯有，而且品牌仅限三家，最多五家，为什么不弄个30家，为什么只显前五名，因为那是优质公司，操作空间效，只有入了品牌库才可以参加投标。
包括商家，防止招商方面的漏洞，我们商家也要进入。