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1、第四章 跨文化企业中的人力资源管理与开发 近年来的经验和理论研究表明，人力资源管理是跨文化企业管理中最重要同时又最容易出现问题的一个领域。已有的研究成果一致认为，美国等西方国家流行的人力资源管理理念及其管理体制和管理制度，如果不加分析和本土化就直接应用或“输出”到非英语国家势必将会产生“水土不服”问题，从而给跨文化企业的管理工作带来许多困难。因此，搞清楚西方流行的人力资源管理思想及其方法到底在多大程度上具有“普遍性”，如何激励跨文化企业中来自不同文化背景的职工，跨文化企业应该如何进行自己的人力资源管理，这是不浅困扰许多企业经理的一些问题。4.1 跨文化人力资源管理的理念差异“以人为本”是近年来
2、国际上最流行的人力资源管理理念，其效用已经在美国、日本等发达国家的企业管理中得到了证明和认可。尽管人们对“以人为本”的管理理念及其相应的管理法则的解释不同，但其主要内容包括这样几点：基于员工不同的需要实施激励，人力资本的开发和管理，以及为了激励员工和开发人力资源而设置的人事管理体制和各种人事管理制度。在具体讨论“以人为本”这种现代人力资源管理理念及其相应的管理法则的内容与文化适应性之前，我们有必要从三个方面对传统的人力资源与现代人力资源管理理念之间的关系加以简要说明：一是激励的客体和对象的问题。传统的人力资源管理主要局限于如何激励普通员工，局限于如何调动普通员工的工作积极性，而对高层管理人员的
3、激励几乎完全被排除在外了，似乎高层管理人员是一个根本用不着激励的“命中注定”必然具有较高工作积极性的群体。这实质上是麦格雷戈所说的X理论的典型反映及其效应。从根本上来说，相对于普通员工的激励而言，对企业高层管理者的激励是一个更为复杂同时也是一个更为重要的领域。这是因为普通员工由于其工作内容和成果易于计量，相对要容易和简单些，具有明晰性、确定性、直接性、具体操作性等特点，而高层管理人员的工作内容和成果却不易计量，相对要复杂和困难些，具有权利性、知识性、成果无形性、效果间接性、效益的滞后性、随机性和创造性等特点。二是激励本身的前提问题。传统的人力资源管理重在已有的经济体制和经营管理体制不变的前提下
4、如何去激励员工，主要局限于具体的激励、方式和方法的研究上，而现代人力资源管理的前提却是如何设计系统、健全、完整和适宜的市场机制、政府运做机制和现代企业制度，在此基础上辅之以具体的科学激励方式和方法，从而实现人力资源的帕累托最优配置。三是人力资源的开发和管理问题。在传统的人力资源管理理论看来，如何能够对员工已经具有的智力资源、知识资源和劳动技能资源进行合理的配置和使用，是企业人力 资本开发和管理的核心问题，对于通过职业培训等措施进一步挖掘员工潜在的智力资源等人力资源这一工作却不太重视，至于借助于专业化的职业培训和高等教育体系培养或提高员工的智力资本、知识和劳动技能资本等新的开发工作就更不用提了。
5、现代人力资本开发和管理的新观念认为，在配置好员工已有的人力资源的前提下，通过各种形式的教育培训工作培养和提升企业新的人力资源是企业人力资源管理的很重要的工作之一。同时，这种新观念还认为，人力资源不仅仅局限于员工的智力、知识和技能等看得见的有形资源，而且也应该包括其团队精神、凝聚力、成就动机和努力等不易把握的无形资源。“以人为本”的核心是尊重人，尊重人的价值和需求的必然性，尊重人的人权。然而，人是有文化的动物，文化是模塑人的基本条件，人是文化模塑的产物。不同的文化意味着不同甚至截然相反的“人性”特征。因而，既然实行“以人为本”的管理那就必须充分尊重各文化所特有的价值观念及其行为方式，充分尊重“人
6、的多样性”和相差异性。换句话说，以尊重“人的多样性”和差异性为前提的人力资源管理正是“以人为本”这种管理理念的最好的注解和体现。因此，从这个意义上来讲，跨文化人力资源管理的核心就是容忍并尊重“多元文化”和“多元价值”，以及由此而产生的“多元忠诫”和“多样化的人”。然而，这势必产生一个两难情景，跨文化人力资源管理必须实行“以人为本”的多元文化管理，而容忍并尊重“多元性”和差异性必然会导致跨文化企业内部出现相对的“文化张力”，进而产生“文化冲突”，甚至有可能导致亨廷顿所说的“文化大战”。这就提出了一个对跨文化企业来说极富挑战性的问题，在经济一体化与民族文化自觉意识和民族文化自我保护意识空前敏锐的今
7、天，企业家们如何使不同文化在同一企业中友好相处，如何在承认管理的普遍法则的同时承认每一种文化各自独特价值观和管理方式的有效性，以最大限度地避免管理的跨文化障碍和企业运行的失败，是摆在每一个跨文化企业管理者和管理理论研究者面前的棘手问题。毫无疑问，我们这样说并不是在否认管理理念及其法则之间的“可通用性”和“普遍性”。尽管“以人为本”的管理理念及其相应的管理法则最初起源于日本，后来又在美国学者那里得到了理论化和概括，并在世界各国得到了普遍认可和推广，因此它本身带有明显的美国文化价值观的痕迹，但这并不是说这种管理理念及其具体应在用法则就无法在美国以外的其他国家推广使用。我们认为，跨文化企业管理中应该
8、说在某种程度上确实存在所谓的放之四海而皆准的“普遍法则”。这是因为无论是什么类型的企业，也不论是设在任何地方的企业，其管理的核心仍然是人，而拥有不同文化的人尽管存在许许多多的这样那样的差异，但是作为人类社会大家庭中的一员，人与人之间毕竟存在着一些共同的“人之常性”，这些“人之常性”既是企业管理理念和法则具有“普遍性”的基础，也是国际性的跨文化企业赖以安身立命的根本前提之所在。然而，问题的关键在于对这些理念和法则本身应该做何解释，以及怎样去实际运用它。换句话说，跨文化企业管理中的首要问题是，把那些具有“普遍”意义的管理理念及其具体管理法则怎样转化为能够适合与其“输出国”特点很不相同的其他文化的管
9、理理念和法则，从而最终实现管理理念和管理法则的“本土化”。虽然上述分析仅仅限于理论推理，但一系列的跨文化研究成果已经表明，人力资源管理理念以及相应的管理法则确实存在着显著的跨文化差异。例如，西方流行的激励理论大多数是建立在美国文化价值观基础之上的，带有明显的个人主义色彩和理性主义倾向。以广为流传的马斯洛需要层次理论为例，尽管马斯洛所概括的五个层次的需要确实是广泛存在的，但由于不同国家的文化背景之间存在着很大差异，所以在不同文化传统的国家中，这五个层次的需要满足之间关系并不像马斯洛所说的那样是按照生理需要安全需要归属的需要尊重的需要自我实现的需要依次由低到高逐级上升的，即使在美国这样的高成就需要
10、和个人主义取向的社会中，人们的需要满足模式也会存在许多差异，既存在低层次需要满足之后进一步去追求较高层次的需要这种满足模式，也存在低层次需要还未满足就直接去寻求高层次需要满足的现象，同时还存在高层次需要遭受挫折后人们转而倒退去追求较低层次需要的情况。此为其一。其二，正如霍夫斯泰特的研究成果所表明的那样，美国是一个不确定性避免很低、而男性度较高的国家，因此最能够激励美国员工的是自我实现的需要和成就冒险的需要，而在文化传统与美国迥然不同的社会中，例如像日本、奥地利、墨西哥和希腊这样的不确定性避免水平和男性度都较高的国家中，企业对员工安全需要的满足远比自我实现需要的满足具有激励作用；与此不同的是，在
11、瑞典、丹麦、挪威、荷兰这样弱的的不确定性避免和女性度相结合的国家中，企业员工注重的是生活质量（女性度）而不是效率（男性度），因此归属的需要就成为最重要的激励因素；而在泰国、巴西、智利和南斯拉夫这样的强的不确定性避免与女性度相结合的国家中，企业员工首先注意的是生活质量和安全，因此安全需要和归属需要的满足可能更具有激励效果。我国学者俞文钊教授认为，目前流行的人力资源管理理论及其相关的管理制度都存在着“文化相对性”。就我国而言，由于我国文化传统的特殊性，所以在制定具体的人力资源管理措施时必须考虑我国的具体情况。例如，由于我国人民的生活水平不高，因而在动机激励面应该偏重于追求生活质量的提高；在劳动就业
12、方面追求安全感，减少风险性；在需要激励方面首先强调社会需要的满足，其次才是个人需要和安全需要；在工作激励方面强调健康的人际关系，减少个人间的竞争，增强班组间的竞赛。实质上，霍夫斯泰特在动机、领导和组织：美国人的理论能推广到世界吗一文中所揭示的研究结果与许多学者的研究是基本一致的。管理学家斯洛特和格林伍德在其一项对跨越46个国家的跨国公司的研究中发现：英语国家企业员工自我实现需求比较强烈，而安全需要则比较低；法语国家基本与英语国家相似，但法语国家员工的安全需要比英语国家稍微强一点，对挑战性工作的需要强度稍微低一些；北欧许多国家的员工对“争当先进”和工作目标的认同几乎不怎么感兴趣，重视个人激励而不
13、是群体激励；拉丁语系国家的员工注重的是工作中的安全感和企业福利，对个人成就需要并不怎么重视；德国员工特别注重安全感和福利，并积极争当先进；日本员工的自我发展需求比较低，特别强调工作条件和良好和谐的人际关系。美国学者罗纳在对德国、加拿大、法国、英国和日本的一项调查研究表明，对德国企业员工富有吸引力的激励措施是满足其安全需要、进步的需要、利益需要、认知的需要和接受训练的机会，对加拿大员工富有吸引力的激励措施是满足其提高并应用技巧的需要、富有挑战性的工作、工作自主性需要、在同事和管理者之间保持良好的人际关系、进步的需要，对英国员工最富有吸引力的激励措施是满足其接受训练并提高其工作技能的需要、富有挑战
14、性的工作、工作自主性需要、进步的需要、利益的需要和安全需要，对法国员工富有吸引力的激励措施是满足其接受训练并提高其工作技能的需要、富有挑战性的工作、工作自主性需要、进步的需要、工作的物理环境和工作利益的需要，对日本员工最富有吸引力的激励措施是满足其对工作的物理环境的需要、与同事保持和谐的人际关系、安全需要、认知的需要、进步的需要、接受训练并提高其工作技能的需要。从上面的分析来看，由于不同文化背景中的员工具有不同的需要结构特点，所以跨文化企业人力资源管理工作必须采取适合文化特点的激励措施组合才能起到调动员工工作积极性的目的。这说明人力资源管理中所必不可少的激励理念及其相应的激励机制确实存在着跨文
15、化差异，虽然这种差异从根本上并不能完全否定激励理论的“普遍性”，但显而易见的事实是应该针对不同文化背景采取“本土化”的激励机制。否则，只能是“隔靴挠痒”，甚至还可能走向愿望的反面。根据帕特里希亚派尔舍勒的研究，中德合资企业人力资源管理中的激励措施常常出现的跨文化问题是，由于不了解中国文化的特点和中方员工的工作动机，由于忽视工作岗位安排和福利待遇等方面的文化差异，由于实施调动积极性措施时没有顾及到中国特有的“集体奖酬原则”、“长者至上原则”等社会规范，由于实施的种种激励措施都是依照西方的“专家标准”原则并因此对中国员工要求过高，一句话，由于西方企业家是从“文化双元中的一元”实行激励，所以致使“西
16、方所提供的种种刺激和鼓励不能调动中国人工作积极性”。除了我们上面所说的管理与激励的一般理念存在着跨文化差异以外，各国企业在精神激励模式，人力资源管理制度等方面也存在着明显的跨文化差异。我们将对中美日企业人力资源管理制度之间的差异做重点讨论，然后从跨文化比较的角度对中国台资企业的人力资源管理制度的特点予以详细介绍，并对中日美三过典型的企业精神激励模式进行比较。4.2 中美日企业人力资源管理特点比较中日美三国在人力资源管理制度上存在着显著的差异。概括地说就是：中国实行的是一种由全员劳动合同制、效益工资制(有的企业也实行浮动工资制)、干部聘任制这三者构成的人力资源管理制度；美国实行的是由短期雇佣制、效益工资制构成的人力资源管制度；而日本实行的则是“终身雇佣制+年功序列制的人力资管理制度。这三个国家的人力资源管理制度各有其特点，其中主要的一些特点如下：中国：全员流动合同制、非制度化的评价和升级、专业化的职业道路、模糊的控制、民主集中制、责任不明确的集体负责、部门利益。美国：短期雇佣制、迅速评价
