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1、轻松做绩效，让员工和组织一起成长电子版内容简介 本书以绩效管理是企业上下级之间持续的沟通过程为核心理念，围绕绩效管理帮助企业落实战略目标、帮助员工成长两大价值定位，深入细致地阐述了企业应如何正确认识绩效管理，如何从战略层面设计绩效指标体系，如何在绩效周期内对员工进行绩效辅导，以及如何识别和避免绩效管理的误区。最后，提出了绩效管理的两个终极命题-绩效导向的企业文化和管理者的领导力。 本书适合企业管理者阅读，尤其可供从事绩效管理的相关人员和管理咨询顾问、绩效管理研究者参考。查看全部目录前言第一章对话沟通让绩效管理归位 1绩效管理一定是上下级双方共同的事情，是上下级之间持续的对话过程，必须把这一观念
2、真正植入经理的头脑，转变成他们的实际行动，绩效管理才能真正发挥作用。绩效和绩效管理 2绩效 2绩效管理的六大环节 4绩效管理人人有责 11绩效管理是所有人的事 11直线经理的五种角色保障绩效顺利执行 14对话沟通，让员工都得“A” 23绩效管理的“3+1对话模式” 23让员工都得“A” 31遵循“农事规律”，营造对话氛围 34遵循农事规律 34故事中的绩效管理 43第二章基于战略目标做绩效规划 51要想达到员工和组织一起成长的目标，在绩效指标提取阶段就必须走在正确的道路上。所谓正确的道路，是指员工的绩效指标来自于公司的大目标， 企业必须首先制订战略目标， 然后在此基础上，进行分解，逐步形成员工
3、的绩效考核指标。绩效管理的战略作用 52轻松做绩效 文前.indd 7 2012-2-8 9:51:56提升组织绩效，落实战略目标 52帮助员工成长，实现经理价值 55用平衡计分卡战略地图分解战略目标 57故事中的目标管理 61理顺组织奠定基础 68工作分析的必要性 68组织梳理的五个步骤 69梳理战略，制订目标 93编制战略地图的七个步骤 94编制业绩合同 111第三章绩效辅导，帮助员工成长 125绩效管理体系之所以经常在执行环节里流于形式，非常关键的一个因素是绩效辅导没有做好。一直以来，企业在设计绩效体系的时候，往往只关注绩效指标的制订。但是，我们知道，指标不能自动被完成，员工的能力还存在
4、欠缺，执行过程中还有很多障碍。如果忽略或者忽视了绩效辅导这一个环节，那么，绩效管理体系肯定会流于形式，让员工和组织一起成长也就无从谈起。全方位诊断员工绩效 126提问题而不是直接给答案 137做“和”经理，不做“给”经理 138“和”经理的价值在于提出好问题 145提高绩效辅导有效性的八大实战技巧 151充分准备保障面谈成功 162绩效面谈的障碍及形成原因 162面谈过程中应注意的问题 163绩效面谈中的常见错误 165绩效面谈的八大技巧 166轻松做绩效 文前.indd 8 2012-2-8 9:51:56绩效面谈的十个准则 167巧妙应对绩效面谈中的意外情况 169一个典型的绩效考核面谈场
5、景 170案例分析 172第四章绩效管理中的常见误区 177绩效管理中存在很多误区，这些误区如果不能清除，绩效体系推行的过程中将障碍重重。绩效考核不等同于绩效管理 178四个经典误区 178别捡了芝麻丢了西瓜 182别把绩效管理孤立起来 187始终做到“没有意外” 192警惕“表格依赖陷阱” 197警惕表格依赖症 197功夫在诗外 201别忽视定性指标的作用 208第五章绩效管理的两个终极命题 211在绩效管理体系推行中，绩效导向的企业文化和经理领导力的缺失或不足导致绩效体系推行困难。如果企业文化不支撑，经理自身领导力又不支持的话，让员工和组织一起成长只会变成一句口号。追求卓越的绩效导向 21
6、2卓越绩效导向和平庸绩效导向的六大区别 212绩效导向文化的六个核心 216一把手持续关注推动绩效开展 219经理热爱绩效，绩效文化才能落地 221轻松做绩效 文前.indd 9 2012-2-8 9:51:56提升领导力做高绩效经理 228高绩效团队的四个特征 228高绩效经理的五项修炼 230用心管理，创造高绩效 232高绩效管理，尊重是基础 235在管理中不断与员工分享 239领导力的修炼在于管好自己 241放慢行动，做有价值的事 244别替下属背“猴子” 246附录1成功实施绩效管理体系的九大提示 249附录2某公司的绩效管理制度 253附录3某企业季度考核分析报告范例 272参考文献
7、 282收起全部前言 绩效管理一直是一个备受争议的话题，人们对它爱恨交织，放不下，又很难做出效果。 一方面人们非常喜欢它。喜欢绩效管理的人认为绩效管理是管理者进行高效管理的工具，实施绩效管理可以帮助管理者有效规划工作目标，帮助下属成长，让下属学会对自己负责，进而可以解放管理者的时间，让管理者可以做自己应该做的事情，比如工作规划、目标制订、员工培养等。 因此，很多企业老板费尽心思地想引进绩效管理系统，几乎所有的企业都正在实施或者准备实施绩效管理。 另一方面，人们又比较抵触这个工作，因为几乎从来没有人从中体会到快乐，大家感觉到的都是痛苦。 负责推动绩效的人力资源部门痛苦，他们被夹在上级的指示、同级
8、的被动应付和员工的指责抱怨中间，备受煎熬。 高层痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理不能给企业带来翻天覆地的变化？为什么企业实施了绩效管理，员工的工作热情和敬业度还是不高？ 中层干部痛苦，他们痛苦的是为什么要填写那些莫名其妙的表格，本来工作就够忙了，还要花时间在这上面，实在是没有意义。 员工痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理成了扣分罚钱的工具，难道这就是绩效管理的真正内涵？ 所以，绩效管理始终都处于一个尴尬的境地，一方面企业希望通过实施绩效管理改变企业的现状，另一方面管理者在实施的过程中被动应付，做表面文章，使得绩效管理流于形式。 在人们心目中，经常把绩效考核和绩效管理等同起来，认为绩效管理其实就是
9、编制考核表格，然后对员工进行打分，把结果和工资调整关联起来。 其实，绩效考核和绩效管理是两回事。绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效改进与激励等环节，而绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节。 概念容易辨析，操作起来就没有那么简单了。企业操作绩效管理的时候，经常忽视绩效管理的理念，把完整的绩效管理体系肢解成编制表格、填写表格、交表汇总的绩效考核。 所谓编制表格，是指绩效考核表由人力资源部编制，无论是考核指标、目标值还是衡量标准都由人力资源部确定。由于时间紧、任务重，人力资源部通常没有更多的时间和相关部门讨论。当然，相关部门也基本上不愿意理会人力资源部这些莫名其妙的
10、动作。于是，绩效考核表就这样被人力资源部炮制出来。 所谓填写表格，是指绩效考核表经由人力资源部编制后，下发到各部门，要求各部门负责人在规定时间内对员工进行考核打分。于是，平常忙于业务的经理们开始研究这些让人摸不着头脑的考核表，并按照要求在上面打分，打分的过程中掺杂了很多人为的感情因素。 所谓交表汇总，是指各部门负责人把打完分的绩效考核表交给人力资源部，由人力资源部进行汇总，算是完成了任务。他们把对员工的考核当成了人力资源部交代的任务，而没有认识到，其实，绩效管理真正目的应该在于帮助员工提升绩效。 编制表格、填写表格、交表汇总的三部曲在很多企业反复上演。 所以，有管理学者把这种做法戏称为填表表演
11、。不是吗？每次绩效考核的时候，人力资源部都在认真地准备考核表，各部门负责人都认真地在考核表上打分，并在规定的时间内交给人力资源部。当打完分之后，大家都长出一口气，嗯，烦人的绩效考核终于结束了，得赶紧忙自己的业务了。 这种形式化的绩效管理，让包括老板、高管、中层干部和基层员工在内的所有人都感到厌烦，感到苦恼。每次绩效考核都把大家搞得精疲力竭，却收效甚微，几乎看不到什么效果。 因此，大家开始怀疑绩效管理是管理者的圣杯这句话是不是根本就是一句口号而已，很难落实？并且开始怀疑，绩效管理是不是真的是世界级管理难题，没有很好的解决办法？ 那么，到底该怎样摆脱这个魔咒，让经理和员工走出阴影，真正享受绩效带来
12、的快乐？是否有一个万全之策可以扭转乾坤，改变绩效管理在人们心中的形象？ 恐怕很难找到一个放之四海而皆准的办法，因为绩效管理和人的关系密切，非常强调经理和员工的互动。制订绩效指标需要互动，完成指标需要互动，考核打分需要互动，面谈改进需要互动。也就是说，只要你在工作，就会在绩效管理这个无形的磁场中，就需要和他人进行互动。职场当中，没有人是一个孤岛，人与人之间的互赖关系越来越紧密，绩效管理把这种互赖关系发展到了极致。 所以，不要希望短时间内就能找到一个万能的办法，企业要跳出绩效管理的本身，从更高的层面看待绩效管理，从员工和组织共同成长的角度设计绩效管理体系。当企业这样设计绩效管理体系，并要求管理者按照这种模式与员工进行有效互动的时候，你会发现原来的问题都将不再重要。 绩效管理的关注点改变了，企业面临的问题也随之发生了改变。这样设计绩效管理体系的时候，企业将不再纠结于到底该不该考核员工的日常行为，不再纠结于是否该把绩效考核表设计得更完美一些。 这时候，企业的目标会转向组织绩效层面
