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1、1,研发及技术人员管理技能,2,课 程 提 纲,愿景领导 鲜花领导 规则领导 信任领导 教练领导 结果领导 创新领导 因人而导领导 留心与留知识领导,3,知识员工的作用：力量的转移,原始社会：肌肉显示力量的社会 封建社会：土地显示力量的社会 资本主义社会：资本显示力量的社会 现代和未来的社会：知识显示力量的社会,4,知识员工的分类,准脑力劳动者：感觉+反应 事务型脑力劳动者：办公人员 纯脑力劳动者：感觉+加工+反应 决策型脑力劳动者：管理人员 创新性脑力劳动者：科研技术人员,5,两个20：80原则,80%的脑力劳动者是准脑力劳动者，即80%的脑力劳动者是主要劳动内容是信息接收和信息输出，只有2
2、0%的脑力劳动者，即他们的工作不仅有信息输入和输出，也有思考。 对于纯脑力劳动者，80%的时间在做信息接受和信息输出，信息加工的时间只占20%。,6,技术人员的素质冰山模型,学习力 成就感 创新性 合作性,7,技术人员十大特点,1、使命感强，竞争意识浓厚 2、成就感强，渴望表现，新自动手 3、有点内向，不够主动 4、不愿守规则，一旦愿遵守，就会死心塌地 5、自尊心很强，情绪化，易防卫 6、不求人，怕得罪人，爱单干，人际能力不足 7、埋头拉车，拘泥于细节，追求完美，忘却大目标 8、喜欢求新，喜欢折腾，喜欢臭美 9、虾蟹鱼各有不同 10、考核较难，收心比收身重要,8,特点1（管理策略）：创造愿景创
3、造竞争,技术人员特点1：使命感强，竞争意识强烈,目标朝里看就成了责任 目标朝外看就变参展了抱负 目标朝上看就变了信仰 斯蒂文 怀斯 1874-1949,马斯洛：“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。 没有行动的愿景是白日梦，没有愿景的行动是恶梦。,9,1.1 画饼与鼓励竞争,创造愿景，共享愿景 画大饼：煽动力 画小饼：感染性 创造敌人 竞争对手 内部竞赛 明确下达目标 任务反馈 告诉他：为什么要做这个工作 告诉他：他的工作结果,技术人员特点1：使命感强，竞争意识强烈,10,1.2 给他一个看得见的职业通道,11,1.3 职业通道设计任职资格,12,13,1. 4 职业通道设计任职资格管理,
4、建立任职资格标准,14,任职培训,职业技能不断提高,新员工培训 企业文化 （刨松土壤）,岗前培训 （中队）,上岗培训 （部门）,1级专业 达标培训,2级专业 达标培训,监督者 考察 3级管理 专业 达标培训,4级管理 专业 达标培训,5级管理 专业 达标培训,新员工,15,1.5 目标的SMART-as原则,Specific:具体的 Measurable:可度量的 Attainable:可达到的 Relevant:相关的 Time-based:基于时间的,16,特点2（管理策略）：勋章+鲜花+赞美+期望,技术人员特点2：成就感强，渴望表现，新自动手,勋章 只要有足够的勋章，我就可以征服世界。（
5、拿破仑） 奖章/荣誉奖/个人宣传照 鲜花 不要抢功 大公表彰/杰出者旅游 赞美 赠人玫瑰，手有余香：赞美的九大艺术 期望 你期望他成为什么，他就会成为什么。（皮格马利翁效应）,注意：好的专业技术人员不见得是一个好的管理者 让他学会指导别人（思想导师制度）,17,2.1 不同岗位的人动机模式不同,20,15,10,5,0,20,15,10,5,0,20,15,10,5,0,成就,亲和,影响力,成就,亲和,影响力,成就,亲和,影响力,独立贡献者,管理者,领导者,18,2.2 善用荣誉奖励,贴近并推动 研发主业务,19,2.3 他喜欢高帽，就给他戴高帽,你怎么会想出如此精妙的主意？ 这个模型做和实在
6、是无与伦比，我从未看过如此精 美的构造！ 这件任务只有你才能搞定。 再接再励，大家都相信你，你一定会摆平的。 谢谢你，这次多亏你。（知心话，私下讲） 没有你，这个项目真不知道怎样。 我相信你下次做得更好。,20,特点3（管理策略）：培养主动性，鼓励打破舒适区,技术人员特点3：有点内向，不够主动,打破舒适区，提升其自我心像 安排小事锻炼，挑战他自己 喜欢自己，建立自我价值感，建立成功者的神气 下属主动性的五个层级 做得比领导要求的多一点 培养其及时汇报 及进跟进 授权培养,21,3.1 任务分派的方法,注意不要鞭打快牛，也不要专捡软柿了捏 把任务分派给干活最卖力的人 把任务分派给抱怨最少的人 把
7、任务分派人自己喜欢的人，把不重要的任务分派给自己不喜欢的人 要有效地分工 各司其职，每人一块自留地：根据岗位职责进行分配 用人所长：根据能力与特点分配 公平地分配工作量 为备份人才而交叉分配 还要 确认目标、结果、标准、时间,22,3.2 主动授权-1,三个下移（不要活活累死自己） 事务下移 权力下移 责任下移 为何主管不愿授权 感觉失动控制 不放心 不满意 喜欢忙，闲下来就慌,23,3.3 主动授权-2,何种情况下授权需谨慎 事情实在太重要 属高度机密（防止小道消息） 下属能力差距太大 授权的一些常见错误 权责不分 有责无权 有权无责,24,3.4 主动授权-3,关键是选准人 忠实执行上司命
8、令的人 知道自己权限的人 及时汇报又不事事请示的人 敢于承担责任的人 提供情报人上司的人 准备随时回答上司提问的人 向上司提出问题与建议的人,25,3.5 主动授权-4,责任病毒定律： 当有条件的情况下，人都倾向于推拖责任， 即你多承担一份责任，对方就少承担一份责任。,猴子管理,猴子管理,26,特点4（管理策略）：循循善诱，赏罚分明，树立团队规则,技术人员特点4：不愿守规则，一旦遵守，就会死心塌地,亚斯兰现象 分粥 分苹果 SOP-工作日志 破窗理论 蛇蛙原理 你无意中奖赏了不该奖赏的行为 让下属了解您的底线（高压线要明确，不可太多）,27,4.1 规则火炉原理,热炉火红，不用手去摸也知道炉子
9、是热的，是会灼伤人的警告性原则 每当你碰到热炉，肯定会被灼伤一致性原则。 当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。 不管是谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。,小功不赏，则大功不立；小怨不赦，则大怨必生,28,特点5（管理策略）：降低情绪，消除防卫，建立信任,技术人员特点5：自尊心很强，易情绪化，易防卫,减低对方的情绪 不要先判断 不要先建议 消除对方的防卫 创造谈话的气氛（先谈对方感受兴趣的话题） 批评的艺术：三明治式批评 语言结构 建立信任 开放：OPEN政策 友谊：战友关系 一致：不媚上，不欺下 一贯；不轻易改变自己的规则与原则 不要轻易露出心中的刀,29,5.1 激起防卫的四个毛病,反
10、员工：我们这个机柜上下尺寸太高了。 主管：一点不高（因为是我定的尺寸）询问比较好 不 员工：我们的老系统差不多每天都要出一个小时的故障。 主管：我检查了主机系统工作记录，实际上每天只有50分钟。 高 员工：经理，我们的测试系统老是出问题 主管：这哪里能说是困难，你真应该看看我们那时的系统。 要 员工：我听说A项目组的开发原型已经出来了，好象效果不错。 推销员：我知道，我已经听说了。,30,当面临客户或员工的异议时，采用3F步骤： Feel:说理解他的 . Felt:举一个例子说明其他客户也有类似体会 Found:说他们恰好发现了解决方法 案例 客户：我觉得你们的价格高的有点离谱。 推销员：我理
11、解您的 ，其他顾客也有过类似的体会，比如说花旗银行吧，他们也曾经担心过价格问题，但是后来发现我们的部品的价值远超出了其价格。,5.2 3F沟通法,31,5.3 支持性沟通,员工：对不起，我迟到了。 主管：你知不知道迟到的后果？ 员工：今天出了点意外，在东门路上塞车。 主管：你应该早点出发。 员工：您批评的是，但今天真的没有想到。 主管：你这样下去，本季度的业绩看来是完不成了。,32,5.4 主管绝不能说的话,你真蠢（你怎么这么笨呀） 你就不能 . 我帮不了你 公司政策向来如此 没人像你这样抱怨 知不知道 . 谁让你这样做的？ 不高兴，请请另谋高就,33,5.5 主动坦露，赢得信任,34,5.6
12、 上中下三阶层互动,35,特点6（管理策略）：加强辅导，培养勇气，促进合作,技术人员特点6：不求人，怕得罪人，爱单干，人际能力不足,多加强辅导与跟进（不求人） 走动管理 随时随地随人随事的指导 结构化辅导的11个步骤 培养其体谅与勇气均衡（怕得罪人） 建立非正式小组（爱单干）,36,6.1 绩效辅导的一般结构,1.说,2.做,3.让,5.夸,4.问,37,6.2 结构化辅导的11个步骤,承担 . 定谈话基调 .原因 听下属解释原因 补充与确认原因,询问解决办法 .下属的方案 补充与你的建议 做给你看 请他做给你看 鼓励与期望,如果下属出了错，你该如何辅导：,38,与外界保持和谐体谅关怀 达到内
13、心的圆满勇气表达 时时体谅关怀他人，适时勇表达自己 双赢的态度：世界上永远都有第三条道路 明确表达期望 分析双方的差距 发挥各自创造性 各自让步 建立双赢的协议,6.3 体谅与勇气的均衡,39,6.4 既关注任务完成，又关注人的感受,40,指挥行为（任务行为） 告诉属做什么，何时以及如何做 明确界定领导者与部属的角色 密切关注部属的行为表现 计划Structure 组织Organize 教导Teach 督导Supervise,管理中的两种行为,支持行为（关系行为） 采取双向沟通 倾听，提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定过程 鼓励并促成部属独立自主地解决问题 鼓励Encourage 倾听Lis
14、ten 询问Ask 解释Explain,41,情 境 领 导 领 导 者 的 行 为,被 领 导 者 准 备 度,图,42,特点7（管理策略）：加强结果导向，培养目标感与大局观,技术人员特点7：埋头拉车，拘泥于细节，追求完善，忘却结果,适度鼓励 鼓励干一行爱一行 鼓励精益求精 表扬细主细致 控制 加强对结果的牵引与考核 加强对结果的管制与跟进 提高目标感、大局观与客户化思维 让他了解全局与规划 让他接触客户与下游工序 适当的交叉工作与岗位轮换,又快又是好,43,特点8（管理策略）：宽松空间，鼓励创新，容许犯错误,技术人员特点8：喜欢求新，喜欢折腾，喜欢臭美,宽松空间 资源利用宽松，预算支持 弹
15、性工作时间 畅所欲言，不官僚 鼓励创新 小改进，大奖励；大建议，不鼓励 允许犯错误，不允许犯同一个错误 允许创新型错误，不允许流程型错误 不能为求新而新追求经济效益的新 忽视器件标准化,又快又是好,44,试错是进步的源泉,“错误的地方”与“臭鼬的工作” 从圆珠笔到盘尼西林的58项重要发明，至少其中46项发生的“错误的地方” - 非常小的公司 发明者是个人或者与大公司中与负责创新的小组不相关的人：两个音乐家发明了KODAK胶卷 根本就是“错误”行业中的大公司,45,案例：Bell Lab,1、组织形式：集仅式结构与分权式结构相事融合 整体架构上采取集权式结构：中央研究机构负责公司的共同技术与核心
16、技术研究开发，以共享技术资源 推动特定项目或满足特定事业单位需要时采取分权式结构 2、R&D的管理方式建立在3F因素基础上 Funding：持续的资金支持，以保证长期研究的持续性和研究人员提供信心 Freedom:给予研究人员一定的自由度，可以在整体项目要求下选择特定的领域进行研究。 -丹尼斯M 里奇和肯尼思汤姆逊：UNIX操作系统的发明,46,案例：3M公司,3M公司是保有小企业创新精神和灵活性的大企业典范 组织结构 规模相对较小的独立产品分部 中等规模的工厂有115名员工 90个工厂中只有5个工厂员工超过1000名 体系与规程 1个创意要被公司接受，首先要得到至少1位董事会成员的支持： Art Fry的Post-It不干胶便笺 30%规则：SALES的30%必须来自
