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1、1心理契约与高校教师管理【摘要】高校是教师从事教学活动的场所,也是教师实现自我价值的舞台。在高校与教师之间,除了正式的聘任契约外,当然还存在着隐含的、非正式的心理契约。教师有自己的人格和自身的需要,期望参与学校重大问题的协商,希望有一个平等、团结、和谐的工作氛围。实践证明,采用思想、精神领域的管理往往比制度管理的效果更加明显,它能激发和调动教师的积极性,增强学校的凝聚力,促进学校的可持续发展,实现教师的个人目标与组织目标的有机统一。 【关键词】心理契约 高校教师 人力资源管理 1 心理契约的含义及特点 1.1 心理契约的含义 心理契约是组织中每一个成员和不同的管理者及其他人员之间,在任何时刻,
2、都存在的一种没有明文规定的期望。如果用马斯洛的需求层次来分析,这些期望可表现为爱的需要、实现自我价值的需要,属于高层次的需要。这是无形的,表现为心理情感需求的期望,它们构成了人们心理契约与认同的基本内容。即单位能够清楚每位人员的发展期望,并尽量提供条件满足他们的愿望。而每位人员也相信单位能够实现自己的期望,并为单位的发展尽心竭力,作出更大贡献。体现的是单位、个人双方之间的信任与满足。 1.2 心理契约的特点 1)主观性 心理契约是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处,期待着对方去理解、估测。由于这种心理期望是一种主观感觉,个体对于他与组织之间的相互关系有自己的体验与见解,往往会造成自己的期
3、望与组织的解释不一致。 2)不确定性 心理契约的本质是一种心理期望,它会随着工作的社会环境以及个体心态的变化而发生改变。研究发现,人们在一个组织中工作的时间越长,心理契约所涵盖的范围就越广,同时在员工与组织之间的关系中,相互期望和责任的隐含内容也就越多。这也使心理契约的内容具有更大的不稳定性与不确定性。 3)双向性 心理契约是组织与组织成员之间建立的一种双向交互性的联系,是组织与成员的双向关系,一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望,另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。组织与组织成员双方在心理契约中都处于主体地位,是完全平等的。因此,组织与组织成员在向对方提出期望与
4、要求的同时,应多注意双向沟通,尽量去领会并满足对方对自己的期望。 4)动态性 由于心理契约的主观性与不确定性,决定了心理契约具有动态发展的要求,这就要求心理契约双方根据环境变化和企业发展来确定心理契约的内涵。心理契约没有固定的模式与统一的标准,在一个组织适用的心理契约不一定在另一个组织适用,心理契约的内容是随着组织的不同发展时期与组织成员不同的需求而不断变化的。 1.3 教师心理契约的特点 首先,教师心理契约具有主观性的特点。心理契约的内容是教师个体对于相2互责任的认知,或者说是一种主观感觉,而不是相互责任这一事实本身。由于个体对于他与组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解,因此,教师心理契
5、约可能与学校聘任合约的内容不一致,也可能与其他人或第三方(如学校行政主管方)的理解和解释不一致。如果知觉到的“许诺”和“期望”没得到满足,即学校违背了心理契约,教师将失望,甚至痛心、愤怒,采取不利于学校发展的行为,如离职甚至采取过激行为等。 其次,教师心理契约具有动态性的特点。正式的聘任契约一般是较稳定的,很少改变。但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态,学校的各项制度,都会对心理契约产生影响。一个教师在学校工作的时间越长,心理契约所涵盖的范围就越广,在教师与学校之间的关系中,相互期望和责任的隐含内容也就越多。 再次,教师心理契约具有互惠性的特点。每个教师都可以依据自己所履行的义务,期待他人
6、(他方)给予合理的回报。无论哪一方破坏了这一无形约定,都不能使管理工作顺利开展。学校必须尊重教师的人格、教师的需要,这样,教师就会怀着一种快乐的心情为学校工作,学校管理质量也相应提高。和谐、良好的心理契约能使教师产生较好的安全感、工作满意度、高度认同感,从而对学校发展产生积极的影响。 心理契约的核心是教师在学校中的心理状态,而用于衡量这种心理状态的三个基本指标是工作满意度、工作参与和组织承诺。在这三个衡量指标中,以工作满意度最为基本和重要,在一定程度上对另外两个因素起决定作用。高校引入心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现教师的工作满意度,并进而实现其对学校强烈归属感和对工作的高度投入。
7、2 在高校人力资源管理中应该重视教师的心理契约 2.1 管理者应当转变观念,积极营造以人为本的组织文化氛围 人们常说“观念是行为的先导”,因此在高校人力资源管理中,管理者首先应当摒弃过分重视组织的威权性、制度的刚性和管理的外控性的管理思想,逐步树立以教师为中心的思想,尊重教师的主体性、重视教师的心理需求。积极营造以人为本的校园文化环境。 2.2 管理者应加强与教师的沟通交流,积极了解教师的心理契约轨迹 心理契约是一个复杂的心理活动,它的主观性和隐性特征在很大程度上会造成组织与员工间出现信息不对称问题。因此,要了解并维持良好的心理契约,学校管理者和教师之间的信息沟通就显得尤为重要。 2.3 在教
8、师心理契约遭到破坏时管理者应当正确合理地归因 一般来说,教师的心理契约在正常环境中是可以保持平衡的。但是,随着学校不断地发展,其管理过程中难免会出现一些大的变动,受这些变化因素的影响,教师的心理契约很可能发生较大的变化、破坏甚至违反现象。如果此时学校管理者对之孰视无睹,听之任之,则很可能导致教师的负面行为抱怨、消极怠工甚至离职。为补救教师遭到破坏的心理契约,学校的管理者应当对变化因素给予合理的解释,帮助教师正确地分析问题,理智地将问题的产生归因于双方理解上的不一致或客观原因,而不是学校故意所为。在沟通理解的基础上,教师心理契约才可能达到新的平衡状态,学校与教师之间才可能建立新的承诺和信任并实现
9、共同的发展。总之,在管理中重视教师心理契约的存在及其影响,积极构建良好的心理契约,是高校人力资源管理中迫切需要解决的现实问题。也只有重视了与教师良好心理契约的构建,才能促使教师的行为与学校发展目标的和谐统一,从而推动高等3教育事业和教师成长的可持续发展。 3 高校教师管理中心理契约的构建 (1)建立有效的激励机制 现代心理理论认为人类的行为是一个可控的系统,即有利于生产、有益于社会的行为得到社会的承认,并给予肯定和激励,就可以起到正强化的作用,反之亦然。因而,管理者首先应该树立以人为本的管理理念,应承认教师在高校中的主体地位,把教师当成高校最宝贵的资源,而非雇用与被雇用的关系。其次,应该采取一
10、系列激励措施,比如:让高校教师参与高校决策过程,从而使他们从心理上感受到教师的认可与尊重;在报酬方面,除了工资收入外,还要使员工自身利益与高校的长远利益结合起来,从而提高教师对高校的忠诚度,降低教师的离职意愿;另外,让高校教师自主安排工作时间,实行弹性工作制,在一定程度上能满足高校教师自主权的心理要求。管理者只有改变观念,建立符合高校教师特点的激励机制,才能从根本上建立高校与教师之间的心理契约。 (2)采取科学的职业生涯管理方式 建立高校的心理契约,必须以科学的职业生涯管理为前提,职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理的理论和实践中发展起来的新兴科学。职业生涯管理是把个人的生涯计划和组织的
11、生涯管理相结合,通过组织内的生涯发展系统达到组织内部人力资源需求之间的平衡,从而创造一个高效率的工作环境。根据职业生涯管理理论,管理者采取科学的职业生涯管理方式的关键是要为员工创造一个让其施展才华的舞台,要为员工描绘出组织与个人发展的远景并帮助其实现。对于高校教师来讲,远景的塑造必须符合两个条件:一是符合教师独特的价值观;二是工作具有挑战性。有经验的管理人员知道,一般的奖励只能使教师达到其短期目标,而如果构建共同的价值观,在心理上引起员工的共鸣,高校教师会更愿意奉献他们的忠诚与才能。另外,挑战性目标对高校教师十分重要,这不仅是对高校教师能力考察的一个机会,同时也意味着管理者对他的重视与尊重。研
12、究表明,设立挑战目标让高校教师有更大的空间发挥才能,会提高高校教师对管理者与组织的心理认同程度,从而为心理契约的建立和巩固打下基础。(3)建立健全科学、公正的绩效考评制度 目前,高校中普遍建立了教师业绩考核制度,并且学校在对教师进行工资调整、奖金分配等方面都是基于业绩考评结果进行的,因此如果绩效考核办法不科学、不合理则会直接影响学校向教师兑现物质待遇的公正性。而依据美国心理学家亚当斯的公平理论,组织中的员工需要保持分配上的公平感,只有产生公平感时才会心情舒畅,努力工作;而在产生不公平感时会满腔怨气,大发牢骚,甚至放弃工作,破坏生产。正因为如此,公平的待遇实际上已经成为教师心理契约的一个很重要的
13、组成部分,不公正的待遇会造成部分教师心理失衡,破坏教师的心理契约。为避免这种情况的发生,学校理应建立起科学、客观、公正的绩效考核机制。总体而言,应当将业绩考核指标细化为教学能力、科研成果、日常工作等几个部分,在指标标准设计方面,尽量采用量化的指标标准,对难以直接量化的部分应当采取 360度考评进行间接量化。 (4)营造以人为本的文化氛围 企业文化是企业的精神,亦即企业形象的象征。学校作为一个组织体,也应该有自己的学校文化。以人为本的学校文化,指的是学校的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上,学校的一切管理活动都应围绕如何正确发挥4人的能力。建设以人为本的学校文化,要求学校及其管理
14、者为职工的能力发挥提供良好的制度保障和有效的机制,增强员工努力工作的热情与信念,以高效开发员工的能力与潜力,真正实现人尽其能,人尽其用,让高校与其教师共同信守契约所默示的各自对应的承诺。这样,无疑为高校和其员工达成和维持心理契约创造了良好的氛围。 (5)在人才招聘过程中重视教师合理预期的形成招聘过程是员工与组织的第一次正面接触,也是心理契约建立的最初环节。然而实践中,普遍存在这样一个问题,即高校求才心切,招聘人员往往夸大优势并随意给应聘者过高的承诺,而应聘者为能进入高校同样夸大自己的优势也给学校过高的承诺。然而当应聘者与学校签下聘用合同,正式成为组织的一员进入学校工作后,双方都发现对方实际的状况与自己的期望有较大偏差,于是心理契约开始动摇。因此,一些人力资源专家提出以“实际的职位预知”来解决这一问题。所谓实际的职位预知,就是指在招聘时对职位的有利方面和不利方面作一个实事求是的、全面的介绍。实际的职位预知能通过合理预期的形成缩小教师心理期望和现实之间的差距,较好地实现个人与职位、个体与组织之间的匹配从而构建起良好的心理契约。 参考文献 1 陈湘州,陈仁新.高校教师管理中的心理契约机制探索 2005. 2 李峰,穆方平.高校人力资源管理中心理契约的探讨 2004. 3 雷晓庆.论知识员工心理契约管理,2005. 4 张晓宏.学校管理中的心理契约,2004.
