现代绩效管理实务操作.ppt

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1、现代绩效管理实务操练,绩效管理水平自测,绩效管理水平自测答案（略）,1、A10/B5/C0 2、A5/B0/C10 3、A5/B0/C10 4、A10/B0/C5 5、A0/B5/C10,6、A10/B5/C0 7、A5/B0/C10 8、A10/B0/C5 9、A5/B10/C0 10、A0/B10/C5,绩效管理水平自测分析（略）,80-100分 你深知绩效评估的策略和方法，能够公正地评估下属的成绩与不足，让人心悦诚服。 50-75分 你真诚求实，只要再稍加注意些方式、方法，便能使评估工作更有效，建议你参加一个现代绩效管理培训班，补充一些专业技巧。 45分以下 你有多处不足，必须立即改进，

2、以免再犯错误。最好系统地学习绩效管理方面的知识。,课程目标,1、绩效管理概论 2、绩效管理程序 3、绩效管理分工 4、绩效管理实践 5、绩效管理制度 6、绩效管理发展趋势,1、绩效管理概论,1.1 绩效管理的含义 1.2 绩效考核的含义 1.3 绩效管理的作用 1.4 绩效考核的目的,1.1 绩效管理的含义,绩效管理指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的分解、实施、监控、评价，实现员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动。 绩效管理是一个管理循环（PDCA） 绩效管理特别强调持续不断的沟通 绩效管理 绩效考核,1.2 绩效考核的含义,绩效考核指的是组织的管理

3、者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。 绩效考核是绩效管理的一个环节 绩效考核针对的是目标的达成情况 绩效考核不是终点，而是手段,案例分析：A办事处的绩效管理,1.3 绩效管理的作用,对公司 “企业”的含义 对主管 帮助建立绩效伙伴关系 对员工 加强了解自己的职责和目标,Performance Management：A Progress Report，Harvard Business Review,Juan 博士研究显示，使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有： 更高的利润 更好的现金流量 更强的股票表现 更高的股票价值,HEWITT 1994调查,1.4 绩效考

4、核的目的,直接目的： 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 组织对员工的绩效考评的反馈 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 为员工的薪酬决策提供依据 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 对计划、预算评估和人力资源规划提供信息 美国组织行为学家约翰伊凡斯维其,1.4 绩效考核的目的,2、绩效管理程序,2.1 绩效管理的横向程序 2.2 绩效管理的纵向程序,2.1 绩效管理的横向程序（PDCA）,绩效管理的PDCA循环,2.2 绩效管理的纵向程序,3、绩效管理分工,3.1 领导者的责任 3.2 主管的责任 3.3 HR部门的责

5、任,3.1 领导者的责任,3.2 主管的责任,3.3 HR部门的责任,设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线部门推广； 在自己部门认真执行考核制度以做表率； 宣传考核制度的意义、目的、方法和要求； 督促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实施考核的人员； 收集反馈信息，包括存在的问题、批评和建议，记录、积累资料，提出改进措施和方案； 根据考绩结果，进行相应的人力资源规划和决策。,4、绩效管理实践 PDCA循环展开,4.1 Plan：制订绩效目标 4.2 Do：执行绩效计划 4.3 Check：绩效考核 4.4 Action：总结与运用 4.5 员工绩效管理模型,4.1 Plan：制订绩效目标,

6、4.1.1 绩效目标的来源 4.1.2 绩效目标的要求 4.1.3 绩效目标的种类 4.1.4 绩效目标衡量 4.1.5 绩效目标周期 4.1.6 绩效目标设定 4.1.7 制订目标步骤,4.1.1 绩效目标的来源,公司战略目标或部门目标 客户的意见 同事的意见 下属的意见 职位说明书 上期未完成的目标 特定问题的改善 市场/同行/对手,职位说明书要素,公司或部门 职位 任职资格（最底、期望） 沟通关系（内、外部） 在组织结构图中所处的位置 权利关系 职位目标概述 职责范围 负责程度 主要工作目标及绩效指标,职位说明书范例,范例一：（超级链接：500强职位说明书） 范例二：（超级链接：PS职位

7、说明书）,4.1.2 绩效目标的要求SMART,Specific Measurable Agreed upon Realistic Time bound,4.1.3 绩效目标的种类,短期目标与长期目标 老产品毛利额/新产品销售额 结果性目标与未来性目标 市场占有率/客户满意度 财务目标与非财务目标 销售增长率/ISO内审未达标项 外部目标与内部目标 客户满意度/员工满意度 必须达成目标与期望达成目标,4.1.4 绩效目标衡量,定量衡量 定性衡量,定量衡量,数量 质量 成本 时间,可以是收入、利润等绝对指标，也可以是增长率、故障率等相对指标,定性衡量,客户接受权威 主管批准权威 同事/客户反馈他

8、人 专家/委员会认可权威,衡量指标总结,尽量找出定量的衡量标准 没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准 有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要 定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级主管介入、委员会）,4.1.5 绩效目标周期,4.1.6设定目标的公式,完成,4.1.7 制订目标步骤,根据公司战略目标确定公司KPI（BSC） 逐层沟通、分解KPI 找出每个岗位的KRA 补充每个KRA对应的KPI（应与战略一致） 补充内、外部的客户意见 补充上期绩效改进目标 主管与员工沟通、修改、定稿、签字 业务部门存档，HR部门备案,什么是KRA、KPI,KRA（Key Result Areas）

9、关键成果区域 对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类别叫做KRA； 也就是职位说明书中所定义的主要职责。 KPI（Key Performance Index）关键绩效指标 是从KRA中提取出来的主要工作目标； 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。,KRA与KPI的关系图,总目标 KPI,部门目标 KPI,个人目标 KPI,关键成果领域 KRA,职责范围,彼得德鲁克的KRA定位架构,创新,生产率,利润,实物金融资产,管理者的表现和培养,市场地位,工人的表现和态度,公共责任感,KRA,实作演练：找出KRA/KPI,根据你目前所在的部门及职位，找出自己的KRA以及KPI（超级链接）,确定公

10、司KPI举例,分解公司的KPI到部门,分解部门KPI到岗位,确定KPI的简单方法,访谈法 问卷法,KPI与JDB，职能开发与MBO关联图,职责调查,绩效调查,4.2 Do：执行绩效计划,监控 指导 纠偏,4.3 Check：绩效考核,4.3.1 绩效考核内容（考什么） 4.3.2 绩效考核方法（用什么方法考） 4.3.3 绩效考核周期（多长时间考） 4.3.4 绩效考核维度（谁来考） 4.3.5 绩效考核等级 4.3.6 绩效考核结果分布 4.3.7 固定工资与浮动工资的比例 4.3.8 绩效考核量表设计 4.3.9 绩效考核步骤 4.3.10 绩效考核应注意的问题 4.3.11 绩效考核的信

11、度和效度,考一些什么内容？,内容要素 工作业绩（5-6个）注意团队绩效与个人绩效的关系 工作态度 工作能力 要素权重 考虑在组织中所处的位置 考虑结果的应用,考核内容与考核结果应用,奖金工作业绩 奖罚工作态度（收银员长短款） 调薪/晋升工作业绩、工作态度、工作能力,彼得德鲁克（PETER DRUKER）,只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能够容忍他们的傲慢与坏脾气。,考核方法,分级法（简单分级法、交替分级法、配对分级法） 书面报告法 评定量表法（GRS ：Graphic Rating Scale ） 目标管理法（MBO：Management By Objective） 行为观察法（BO

12、S：Behaviorally Anchored Rating Scale） 行为锚定法（BARS：Behaviorally Observation Scale） 关键事件法（CI：Critical Incidents）,主要方法介绍,分级法 简单分级法（Individual Ranking） 交替分级法（Group order Ranking） 配对分级法（Paired Caparison） 书面报告法 评定量表法（GRS） 关键事件法（CI） 适用于所有目标，尤其是态度类目标,目标管理法（MBO）举例,行为观察法（BOS）举例,行为锚定法（BARS）举例,考核等级的设定,最好为5级（For

13、example：PHLIPS） 优（Excellent）、良（Very good）、中（Fully acceptable）、可（acceptable）、差（Less than acceptable） 4级（ For example： Coca Cola） 优秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未达到要求（Unsatisfactory）,考核周期的设定,考核周期长短的利弊 月考 季考 半年考 年考 个案考核,固定工资与浮动工资的比率,4：6 3：7 2：8 1：9,考核量表范例,范例一： 范例二：,考核量表的设计模板举例,软件工程师考核量表设计模板

14、网络工程部门考核量表设计模板 销售部门考核量表设计模板 一般员工考核表模板（见资料） 主管员工考核表模板（见资料）核表,软件工程师考核量表设计模板,第1步：软件工程师的工作内容是什么？ （参考岗位职责、与软件工程师沟通） 负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。 第2步：工作的关键点是什么？（找到KRA） （与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；,软件工程师考核量表设计模板,2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果

15、没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。 3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。 第3步：每个关键点的比重是多少？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通）,软件工程师考核量表设计模板,第1项占50%，第2项和第3项各占25%。 第4步：将关键点如何进行细化？（提炼KPI） （与开发部门经理、技术主管经理等沟通，并辅助以问卷法确定） 1、重要任务（按时完成任务） 50% 工作量及完成情况（50%）、 技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其

16、他临时工作（10%）,软件工程师考核量表设计模板,2、岗位工作（工作习惯） 25% 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配 3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25% 热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配,软件工程师考核量表设计模板,第5步：确定考核标准 “重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。 对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化（见附件） 第6步：确定分值 满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。,软件工程师考核量表设计模板,重要任务 - 直接上级考评 岗位工作 - 直接上级考评 工作态度 - 员工互评 （相关模板见资料）,软件工程师工作能力KPI,专业技能 开发语言工具 数据库 操作系统 开发能力 需求调研 产品策划 开发策划 系统设计 详细设计 测试设计 编码设计,网络工程部门考核量表设计模板,1、确定KR