公司金融专题之企业兼并收购.ppt

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1、,第十一章 公司金融专题：兼并收购,11.1 兼并收购的理论,11.2 兼并收购的实践,11.1 兼并收购的理论,一. 兼并收购的内涵与外延,二. 协同效应并购的理论解释之一,三. 公司控制并购的理论解释之二,四. 杠杆收购和管理层收购,一. 兼并收购的内涵与外延,1.兼并收购的一般含义,企业的兼并收购，通常被简称为并购， 即Merger & Acquisition (M&A)，是 公司控制权交易中最主要的形式。,接管、收购与兼并的关系,接管 （Takeovers）,收购 （Aquisition）,委托投票权竞争 （Proxy Contest）,转为非上市 （Going Private）,吸收

2、合并或 新设合并 Merger or Consolidation,收购股票 Acquisition of Stock,收购资产 Acquisition of Assets,接管，一般指一家企业的控制权从一 个股东集团转移到另一个股东集团。,控制权可以被定义为在董事会中拥有多数 投票表决权；欲获取控制权的企业被称为 投标企业（bidder）或兼并企业，将出让 控制权的企业被称为目标企业（target）， 有时也被称为被兼并企业。,委托投票权竞争，也称为代理权竞争， 就是一个股东集团希望通过股东投票 选举新的董事会而在董事会中获得大 多数席位，从而达到控制企业的目的。,转为非上市企业是指在股票交易

3、所挂牌 交易的公开上市企业的所有股权都被少 数投资者买去，该企业的股票就不能在 公开市场上交易了，变成了一家私人所 有的公司。,吸收合并，是指目标企业被投标企业吸 收，目标企业的股东原来的股票被置换 成投标企业的股票。兼并企业保留原来 的名称和法律地位，而被兼并企业则不 再作为一个独立经营实体而存在。,新设合并，是指参与合并的双方解散， 重新登记设立一家全新的公司的一种兼 并形式。,购买股票，是指投标企业用现金、股票或 其他证券购买目标企业的具有表决权的股 票。投标企业的管理层可以与目标企业管 理层协商，也可以向目标企业股东发出购 买股票要约，通常通过报纸广告等方式进 行公告，称为“发盘收购”

4、（Tender Offer）。,通过购买目标企业的资产也可以实现对目 标企业的收购。资产收购中投标企业向目 标企业进行支付，而不是直接向其股东支 付。这种方式的缺点是要求进行资产过户， 而这一法定程序成本高昂。,.兼并收购的分类,横向兼并（horizontal merger）,又称为水平兼并，投标企业和目标企业 处于同一行业内并生产相同类型的产品， 它们在产品市场上相互竞争。,纵向兼并（vertical merger）,又称垂直兼并，生产过程或经营环节 相互衔接、密切相关的企业之间，或 者具有纵向协作关系的专业化企业之 间的兼并。兼并和被兼并企业通常是 生产资料的供应者和使用者的关系。,混合兼

5、并（conglomerate merger）,兼并企业和被兼并企业的业务互不相干， 通常处于不同行业并生产不同的产品， 企业的产品不具有竞争性。,二. 协同效应并购的理论解释之一,1. 并购协同效应的基本原理,从经济运行整体来看，只要企业并购后 的整体价值大于各个企业独立价值之和， 即协同效应（synergy）为正，并购就 会提高经济效率。,假设A企业准备兼并B企业,协同效应=VAB - (VA +VB ),VAA企业的价值,VBB企业的价值,（这里可以合理地认为VA与VB分别等于A企业和B企业在外流通股票的市场价值）,2. 并购协同效应的主要来源,根据资本预算原理，净现金流量,NCFt=收入

6、t - 成本t - 税负t - 资本需求t,收入上升,税负减少,成本下降,资本成本降低,.收入的增加主要有三个来源（陈雨露333）,第一，营销利得,通过营销利得增加的收入主要是广告、 销售网络和产品提供改进的结果。,花旗银行和旅行者公司1998年并购案,1970年Philip Morris公司收购Miller啤酒公司,第二，战略收益,这种战略好处体现为公司面对将来 竞争环境的改变时能应对自如。,美国一些大的制药公司收购一些研究 基因技术的公司正是出于这样的考虑。,第三，市场垄断程度提高,通过收购竞争对手可以提高市场份额、 减少竞争并能提高售价；此外还可以 增加企业与供应商讨价还价的能力， 降低

7、成本。,.成本的下降主要基于以下几个原因,第一，规模经济效益,规模经济是指当产量增加时，单位平均 成本随之降低。企业并购获得规模经济 收益的前提是：在并购之前企业生产经 营水平低于最优规模的要求；超过最佳 成长点，就会出现规模不经济现象。,第二，纵向合并效应,纵向合并能将各生产流程纳入到同一个 企业中，使那些联系密切的经营活动的 协作更加容易；此外，技术转让也是纵 向一体化的一个动因。,第三，资源互补,一些企业兼并其他企业是为了更好地利 用现有资源或为了获得成功所必需但又 缺乏的要素。,1989年美国犹他电力公司与太平洋公司合并案,第四，淘汰无效率的管理层,如果目标企业的管理者能力不高，他们

8、的低水平管理使公司潜在价值无法实现， 另一家管理水平较高的公司就可以并购 这家企业，撤换无效率的管理层，公司 的管理因而改进，价值相应提高。,.并购产生的税收利得分为以下几个方面,第一，利用经营净损失形成的纳税亏损；,经营损失可以在应税所得中扣除，单个 企业无法利用这种税收扣除，而两个企 业合并后就可能利用对方的经营损失而 减少纳税额。,企业A、B兼并的税收效应,第二，利用尚未动用的举债能力；,由于兼并会产生多元化效应，联合企业 的财务困境成本会比持有这些现值的两 个单一企业的小。兼并企业在兼并完成 后能够提高其负债权益比，创造更多的 税收收益和更多的价值。,第三，利用剩余资金。,利用自由现金

9、流并购其他企业可以使股东 获得税收节约的好处。所谓自由现金流， 是指在支付所有的税金并满足所有净现值 为正数的投资项目所需资金之后的剩余现 金流量。在兼并的情况下，由被兼并企业 发放的股利全部免税。,.资本成本的节约来源于以下两个方面,第一，内部融资成本低于外部融资成本；,如果一家公司拥有好的投资机会但没有 足够的内部资金，只好求助于外部融资； 如果能与一家有资金但缺乏投资机会的 公司合并，变外部融资为内部融资会很 大地节约资本成本。,第二，规模经济效应也会节约资本成本。,大量发行证券比少量发行证券的单位发 行成本要小，并购后的企业的资本成本 会降低，也增加企业的价值。,三. 公司控制并购的理

10、论解释之二,1. 问题的提出代理成本,现代公司制企业的重要特征是所有权和管 理权相分离，这种两权分离在管理者和股 东存在利益冲突以及信息不对称的情况下， 产生了代理问题；管理者追求自身利益最 大化的行为给股东造成的财富损失被称为 代理成本。,2. 股东降低代理成本的方式,在公司内部，可以通过设计合理的公司 治理结构和报酬机制来约束和激励管理 者；而产品与要素市场、经理人市场和 公司控制市场则构成了解决代理问题、 降低代理成本的外部机制。,3. 企业并购在解决代理问题中的作用,首先，如果某个企业的管理层以牺牲股东利益 为代价慢则自己的私欲，该企业的价值就会低 于其潜在价值而成为其他企业并购的对象

11、，并 购的结果是原来管理层被撤换。,其次，由于上述并购的惩戒作用，管理者为了 保住自己的位置，会更尽心尽力地为股东利益 服务，降低了代理成本。,4. 公司控制市场的实证研究,在美国大约有一半以上的企业曾经成为并购的 目标企业或采取过措施以防止被其他企业并购。,2. 公司控制市场上的典型目标企业具有如下特征： 该公司的收益率低于整个市场平均的收益率。,3. 在公司并购发生后，大部分公司都有资产剥 离或资产重组发生，绝大部分企业发生管理 层的明显变动，甚至是管理层的整体更换。,四、杠杆收购与管理层收购,杠杆收购（Leveraged Buyout-LBO）是以收购对象的资产作为抵押，利用债务融资（从

12、金融机构借款或发行债券）进行的企业收购。如果公司的管理层用杠杆收购的方式取得了公司的所有股票，就是管理层收购（Management Buyout-MBO）。,1. 什么是杠杆收购？,2. 杠杆收购意义何在？,首先，杠杆收购促进企业并购的发展；,通过杠杆收购，收购者只需较少的投资 就可以收购一些较大规模的企业，使小 企业并购大企业成为可能。,其次，杠杆收购会提高企业负债权益比；,这会减少企业税负，增加企业价值； 实践中，大部分杠杆收购目标企业都 是具有稳定收益、负债率很低的企业， 杠杆收购的结果是提高企业负债率使 之达到最优水平。,第三，根据自由现金流假说：高负债率 有助于减少股东和管理者因自由

13、现金流 发放的利益冲突而产生的代理成本。,一方面，债务的还本付息对管理者约束 力更强；另一方面，LBO(特别是MBO) 将股东权益集中于管理者，这可以为管 理者提供最大限度的激励。,3. 典型的杠杆收购包括以下步骤,第一阶段，筹措收购资金并设计管理层激励方案；,由实施杠杆收购的投资人提供10%左右的 收购所需资金，外部投资者提供剩余股权 资金；管理者以公司资产作抵押向银行借 入5060%的收购所需资金；剩余的收购 所需资金通过发行债券筹集。,第二阶段，实施收购计划；,杠杆收购的发起人购买目标公司所有发行 在外的股票或其全部资产，并将该公司转 为非上市企业。购买完成后，新股东可以 将被收购公司的

14、部分资产变卖以偿还第一 阶段的部分债务。,第三阶段，管理层控制权的实施；,在管理层取得了目标公司的控制权之后， 管理人员应当通过削减经营成本、改变市 场战略已增加利润和现金流量。如：裁减 冗员、调整产品结构、改进生产设施、改 进销售渠道、重塑与供应商的关系等等。,第四阶段，投资者逆向杠杆操作。,如果上述改革提高了公司价值并实现了预 期的杠杆收购目标，投资者即可通过公开 上市、增发股票等方式筹集资金，将非上 市企业重新转变为上市企业。,思考与探索,我国国有企业改革的一个重要内容就 是建立现代企业制度，完善的公司治 理结构则是相待企业制度的核心内容。 你认为规范的公司并购活动对于我国 企业改善治理

15、结构能发挥积极作用吗？,2. 在我国很多企业希望通过上市在资本 市场上进行融资，这些企业往往只看 到上市的种种潜在好处，如扩大筹资 渠道、提高股票的流动性以及股票价 格市场化等等。但在美国，一些上市 企业通过杠杆收购、特别是管理层收 购转为非上市企业。你能为上市企业 转为非上市企业提供合理的解释吗？,11.2 兼并收购的实践,一、制定并购策略,二、甄选目标企业,三、目标企业价值评估,四、企业并购的实施,五、收购后整合,一、制定并购策略,(一) 收购战略分析框架,(二) 收购战略,(三) 收购战术,(四) 防御策略,(一) 收购战略分析框架,1. 产品的生命周期理论,（1）引入阶段,如果企业的目

16、标市场是处在引入阶段 的产品，而企业在该市场上又不具备 有效竞争所必需的资源和能力，比较 有效的策略是收购一家有发展潜力的 企业而进入该市场。,（2）成长阶段,公司在成长阶段的主要任务是提高市 场占有率。在这个阶段企业为扩大市 场份额，可以考虑收购一些销售机构 和同类企业，达到迅速扩大生产和销 售能力的目的。,（3）成熟阶段,此阶段的企业应该缩减在该产品上的投资 规模，将自由现金流向其他行业或产品投 资，可以收购一些投资机会多，又缺少发 展资金的企业；如果出于这个阶段的企业 不缩减投资规模，则有可能成为别的企业 的收购目标。,（4）衰退阶段,在这个阶段，整个产品市场的销售量下 降，利润大幅度降低，大量企业退出该 商品的生产领域。在这个阶段明智的决 策就是将生产该产品的企业（或企业资 产）销售出去。,2. 战略选择理论,密集式发展战略,在公司现有业务中寻找更进一步发展的机会,市场渗透战略,市场开发战略,产品开发战略,一体化发展战略,寻