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1、职业经理财务素养 综合能力提升,目 录,财务基础与理财目标定位,财务报表阅读和分析,全面预算管理体系和实施,投资项目决策和评价,业务流程与成本费用控制,关键业绩评价和分析,1.会计目标与财务总目标,会计 目标,财务 目标,“ XX”上市公司案例： XX公司国内上市企业百强之一,沪深上市商业企业排名第一。年以来濒临破产，亏损亿元，拖欠银行债务亿元。 上市前采取虚提返利、少计费用、费用跨期入帐等手段，虚增利润1908万元，并据此制作了虚假上市申报材料；上市后三年采取虚提返利、费用挂帐、无依据冲减成本及费用、费用跨期入帐等手段，累计虚增利润14390万元。,XX专门成立作假帐班子。主要手段之一是让厂
2、家以欠条商品返利的形式给XX打欠条，然后虚增应收帐款。 推广所谓“工、货、银”运营模式：购进商品，由银行开给厂家承兑汇票，XX出售商品后再还款给银行。 XX在全国建立多家分支机构，采取高奖励制度：谁完成一亿元销售额，可享受集团公司副总待遇，自行购小汽车一部。一年内使销售额达到多亿元（通过购销倒挂方式）。,2.会计要素与财务活动,会计 要素,财务 活动,销售总监和销售经理认为： 企业市场占有率提高、客户增加、销售额扩大、利润增长，说明销售部门取得了很大成绩。 财务总监和财务经理认为： 企业应收账款占流动资产的比重提高、逾期应收帐款扩大、坏帐损失增加、经营活动现金净流量小于净利润，由于现金吃紧，企
3、业大量贷款，致使利息支出增加、资产负债率提高，说明销售部门业绩很差。 如何认识上述问题？,3.财务管理具体内容,4.业务与财务关系协调,原则上讲，企业的各种职能应当协调地紧密配合，以实现该企业的总体目标。然而，实际上企业各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为其特点。部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。 著名营销专家：菲利普科特勒 （美）,冲突 分析,业务与财务冲突原因,关系 协调,战略 行动方案 进销存活动 衡量指标 预算管理,关注战略、方案、活动
4、以及非财务指标 “物流、 人流、资金流、信息流脱节 只关注过程，不关注结果,战略 目标 预算 衡量指标 行动方案 进销存活动,延伸与衔接,业务与财务互动式思维,5.财务管理转轨变型,存在 问题,财务 管理 体系,以价值管理为核心的财务管理体系,一个中心：企业价值最大化,两个基本点：法人治理、财务管理,三个到位：经营、投资、融资活动管理到位,四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡,五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司,六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估,财务 总监,的主要职责,1参与公司经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施，支持经营战略目标的实现； 2通过
5、建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算控； 3组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）； 4通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议，通过经营效率； 5审批公司中重大财务收支； 6通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告； 7税收筹划； 8组织财务分析和绩效管理工作。,理财 重点,亚信获得成功的启示,2001年亚信公司财务总监韩颖被评为亚洲地区最佳CFO 2002年韩颖被评为我国十佳职业经理人 韩颖目前是我国个人价值最高的财务总监 亚信成为美国资本市场上最有价值的公司之一,韩颖通过对亚信中高层经理的财务培训，对财务的重要性达成共识。 帮助亚信人算清财
6、务帐，并健全了会计核算体系； 引入价值管理的思想和管理体系； 建立盈利规划和全面预算管理体系； 成功的在美国证券市场上上市融资； 健全财务控制制度，防范经营财务风险。,目 录,财务基础与理财目标定位,全面预算管理体系和实施,投资项目决策和评价,业务流程与成本费用控制,关键业绩评价和分析,财务报表阅读和分析,1.快速阅读财务报告的技巧,资产 负债 表,编制单位： 年 月日 金额单位：元,了解财务规模和财务结构,长期资产,永久性流动资产,波动性流动资产,短期融资,长期融资,稳健的财务结构,速动资产,存货及待摊费用,固定资产 长期投资 无形资产 递延资产,资产构成,权益构成,流动负债,长期负债,股东
7、权益,1.长期资产：流动资产 4.负债总额比率 2.不良资产比例 5.流动资产：流动负债 3.有形资产、对外投资资产比例 6.速动资产：流动负债,营运资金,了解各项资产规模、质量,案例企业,金额,比例,了解各项权益规模、质量,案例企业,金额,比例,利 润 表,了解利润及利润分配概况,续上,了解利润形成是否正常,现金 流量 表,了解现金流量平衡情况,编制单位： 年度 金额单位：元,了解现金流入和流出具体情况,了解净利润与现金流量的差异,其他 关注 事项,2.主要财务指标的分析方法,盈利,资金,增长,公司价值,风险,盈利 能力,盈利能力指标计算和分析,案例企业盈利能力分析,资金 周转,资金周转指标
8、计算和分析,案例企业资金周转分析,增长 能力,企业增长能力计算和分析,案例企业增长能力分析,自我发展能力留存收益股东权益100 分析增长率是否适当 分析增长率之间的关系,偿债 能力,偿债能力指标计算和控制,案例企业偿债能力分析,现金 流量 比率,目 录,财务基础与理财目标定位,投资项目决策和评价,业务流程与成本费用控制,关键业绩评价和分析,财务报表阅读和分析,全面预算管理体系和实施,1.企业全面预算管理概述,预算 管理 意义,“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标
9、的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,规划未来 依据公司战略目标预见未来状况,内部沟通 纵向和横向沟通,控制现在 以预算作为控制经济活动的手段,激励机制 明确目标、参与制定预算、考核标准,考评业绩 以预算为标准考核部门或个人业绩,预算管理挽救了亚信,韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。,究其原因，就
10、是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。,整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。,预算 管理 组织,制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。,董事会委派,韩颖：传统的企业职能划分，企划部将发
11、展计划给CEO，财务部将数据资料反馈给CEO，营运部将营运问题告诉CEO，由CEO自己去解决数据的出入，去解决计划与可行性的差距，那么实际看来对于一个优秀的十分有经验的CEO来讲呢，是CEO把CFO的工作作了，那么这是好一点的结果；而坏一点的结果是三个职能部门各自为政，使企业的整体价值目标在没有执行前就已经被这个计划本身分解了。更何况作企业的人都知道，这三个部门沟通的成本是很高的。在企业经营中计划和财务是绝对不能分开的，财务提供了计划的实时数据支持，而对于财务来讲如果没有计划将会非常茫然，因为你无法知道企业在每一阶段的发展措施，那么企业的现金流计划，投资计划，融资计划将无法作出。 财务和计划的
12、职能融合在一个人身上，制定计划，执行计划，并且在这个过程中一切以股东价值、企业价值为中心，对于正面作用于这个价值的行为企业不断的提供支持，而负面作用于这个价值的行为将慢慢的被减少投资，直至取消。将企业的企划部门、财务部门、运营部门和计算中心设在一个部门，设置执行副总裁兼CFO来统一领导，这样将会大大提高经营的效率，因为计划和财务统一于企业的价值目标。,预算 管理 体系,预算目标,集中 型预 算模 式,分散 型预 算模 式,折中 型预 算模 式,预算循环,编制预算,预算考评,预算调控,预算执行,下达,反馈,预算资产负债表,销售预算,销货成本预算,期间费用预算,预算损益表,现金预算,经营预算,财务
13、预算,采购预算,预算现金流量表,资本预算,存货预算,2.企业如何编制预算？,编制 程序,提出预算 编制方针,测算目标利润,审议目标利润,批准,下达预算 编制方针,编制预算草案,调整汇总 预算草案,审议预算草案,批准,编制和下达 正式预算,执行 正式预算,预算 目标,某公司目标权益利润率为15%，预算总目标方案如下：,资产负债率=1 1/权益乘数,资产负债率- A方案：41% ；B方案：52% C方案：41%,预算松弛问题分析 “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带
14、其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力,预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。 2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,“联合基数确定
15、法”下的预算自报数及奖罚情况表,预算 编制 方法,弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。 弹性预算法运用的三种形式： （1）公式法 预算总成本=预算期收入变动成本水平 + 固定成本 （2）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润=销售收入（1变动成本率）,（）列表法,零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。 增量预算,在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。,某项预算指标基期实际指标（1/）,例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20和节约10的因素，则2001年印刷费费预算为： 50000（120）9054000元,零基预算法的运用： A.确定预算目标 B.对预算指标进行必要性分析 C.进行成本效益分析（排序） D.分配资金，确定预算指标 例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用
