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1、未来的选择,关于企业成长模式和盈利模式的战略思考,内容,在动荡时期的企业成长,在不确定条件下的企业战略制定方法示例,成长的悖论,你经营最好的业务往往并没有发挥它的全部潜力。 你的核心业务越强，你就越有机会把业务范围扩张到有利可图的临近领域，同时也就越可能失去核心业务。 管理者越是成功地建立了核心业务，并将业务成功地扩展到邻近业务，就越容易受到产业动荡的影响。 所有的组织机构都会阻碍发展。 企业因聚焦于核心业务而增长；缩小业务范围却会导致业务的扩张。,对企业的核心业务做一个明确的界定是企业可持续发展的基础,明确核心业务需要识别的五种资产,你最可能获得利益和价值的客户。 你独有的和最具战略性的能力
2、。 你最重要的产品。 你最重要的销售渠道。 其他具有战略意义的重要资源（如专利、商标权、在系统中的控制地位）。,对企业的业务边界进行有效界定,企业所从事的业务的边界是什么，这些边界哪些是“自然”的经济边界由客户基础和基础经济学确定的？这些边界范围包括哪些产品、客户、销售渠道和竞争者？ 企业为了在竞技场中进行有效竞争需要哪些核心的技术和资产？ 我们以客户、产品、技术和销售渠道来定义的核心业务时什么？通过他们我们可以赢利，并利用我们现有的资源进行有效的竞争？ 使我们的核心客户认为我们是独一无二的关键差异点是什么？ 围绕核心业务的毗邻业务是什么，我们对核心业务和行业的界定会发生变化吗？会改变企业竞争
3、的前景和客户的范围？,在核心业务领域寻找独特的市场能力和影响力,企业获得市场能力和影响力的方法,以客户为基础,以销售渠道为基础,以产品或生产能力 为基础,以资本为基础,销售渠道的优势 与优秀的销售商的 伙伴关系 在整个产品链的 控制权,低成本的优势 优越/独特的品质 领先世界的产品 专利 行业利润的份额,市场评价，创造出 高度的市场流量 筹措资金的能力， 允许公司投资于 竞争者的领域范围,优质服务和客户 关系（忠诚度） 高度灵活的成本 顾客行为和需求 新业务的管理模式,成功的差异化能对客户和竞争者产生持久的市场能力。尽管强大的竞争追随者和新的加入者采用跟随战略所面临的条件已经很苛刻，但在一个既
4、定规模的市场，不断加强的市场能力将给对手造成更大的战略壁垒。,建立核心业务 或部分核心业 务的市场能力 和市场影响力,围绕核心业务， 把业务范围扩 张到合理的、 强大的相邻业务,根据行业的变 化，改变或重 新界定企业核 心业务,企业成长的战略延伸,释放核心业务的 全部潜力,寻机扩展到围绕核心 业务的毗邻业务,先行再定义核心业务， 适应市场变化,毗邻扩张,毗邻扩张是公司进入相关群体或行业的方法之一，这种扩张借助核心业务， 同时又加强盈利核心业务的实力。这种有序的扩张可以从根本上重新界定 企业的核心业务（通过增加新的经营能力）以及提供自我增长的机会。稳 定行业中的企业正是通过这种方式重新定位自己，
5、追求最有吸引力的新利 润池或适应新的周围环境。,三种基本类型,直接进入最临近的投资机会，这是到目前为止最大的毗邻业务类型。 购买与核心业务相关的企业“期权”，对冲未来的不确定性。 扩展核心业务边界和能力的一系列相继转移。,新渠道,新业务,新客户群体,新产品,新地理分布,新价值链组合,全新需求,新替代品,新模式,新一代,支持服务,补充,全新,当前群体的细分,不可获取的群体,新群体,全球扩张,本地,前向一体化,后向一体化,外部销售能力,核心业务的毗邻辐射图,网络,分销,代理商,识别和描述毗邻业务的步骤,确定你所在的毗邻、排列你的每个领域（市场份额、获利能力、投资额）经营状况的数据资料。 确定你的公
6、司正在考虑或已经拒绝的毗邻。 确定其他已知的毗邻，包括那些可能需要两三个战略性转移才能达到的毗邻。 确定你的竞争者的投资行为所暗示的毗邻。 确定潜在新竞争者，通常是小公司所暗示的毗邻。 确定可能由于技术进步或其他发展而产生的未来毗邻。 将所有的这些毗邻计入简单的格子或图形，然后思考一下哪些附加毗邻可能遗漏。,制造,销售,营销,财务,人力资源,合资,周转管理,能力,35-45岁 成年男子 消费者,所有男性 消费者,女性消费者,非酒精饮料成年消费者,顾客群体,交易,酒馆,夜总会,酒吧,自动售货,加油站,家庭直销,家庭,渠道,饮料,食品,服装,品牌商品,出版物,奢侈品,媒介,产品,罐头制造 装瓶,高
7、压酿造,数据库管理,管理软件,通讯,技术,啤酒,酒精,配酒,苹果酒,葡萄酒,软性饮料,饮料,英国,爱尔兰,欧洲大陆,北美洲,亚洲,非洲,地理分布,大麦种植,包装材料生产,蒸馏酿造,配料,营销,实体分销,批发商,零售广告,送货上门,前向一 体化,后向一 体化,示例,一家酒类企业的多步骤毗邻图,几种普通的毗邻扩张方式,连结客户与产品毗邻 - 进入新的客户群体和新产品，使两者相互加强。 利润（钱包）分享毗邻 - 占领核心客户的大部分购物，然后增加其购买菜单。 能力毗邻 - 根植于深奥的组织技术的核心向外延伸。主要的扩张方式： 以科学和技术为背景（核心技术） 来自于独特的业务程序技术和业务运行管理模式
8、 其他 网络毗邻 - 对于那些经营状况取决于网络影响力的公司而言，许多类型 的网络毗邻度为他们提供了极富诱惑力的增长机会。最明显 的毗邻类型是在分销或通信网络上增加毗邻网络。 全新毗邻,典型企业,ServiceMaster,迪斯尼,摩托罗拉,沃达丰,威廉姆斯,如何评估毗邻扩张机会第一阶段,这项毗邻是否增加或补充了公司的核心业务？ 这项毗邻是否为我们的核心客户增加价值？ 这项毗邻是否可以隔离那些企图攻击公司核心业务的潜在竞争者？ 这项毗邻定位的行业利润池（以及核心）是否会随着时间而转移？ 这项毗邻是否可以防止主要的战略不确定性带来的损失？ 这项毗邻是否导致其他连续的扩张，而这些扩张在整体上对建立
9、和保护核心是很有必要的？ 这项毗邻是否进入新竞争者的后院？对手会有什么反应？这种竞争将如何演变？ 我们成为一个新群体或新行业的领导者的机会是多大？ 无法进入这项毗邻的结果是否会是核心遭受不幸的攻击？在多大程度上会产生这种结果？ 我们是否制定了所有的竞争毗邻，能否确信这种扩张会获得很好的执行效果？ 将所有的这些毗邻计入简单的格子或图形，然后思考一下哪些附加毗邻可能遗漏。,如何评估毗邻扩张机会第二阶段,机会的规模，即现在和将来的利润总额 竞争行为的具体力量 客户价值和需求的数据 投资规模与投资时机 潜在的收入和成本的大小和发生时间 增加或萎缩机会的不确定性 执行的难度级别,毗邻扩张的常见误区,向地
10、位已经确立的市场扩张 高估利润总额 错误捆绑 前线的意外入侵者 未考虑所有毗邻 遗漏新的群体 一心一意寻求高端毗邻,再定位的两难境地,合理化的战略 能力和资源 时间框架和直觉 为达到既定目标的明晰的激励理念 一个强大、负责和明智的执行总裁的领导 管理层的业绩与薪酬挂钩 必要时重组和替换管理层的意愿,方式： 系统收购VS间歇性收购,最终结果：转移VS再定位VS替换原始业务模型,新核心业务部门的组织结构：整体VS分离,技术的作用：有限的VS决定性的,理念：转向性VS防御性VS进攻性,公司转型的几个不同点,关键的成功要素,业务转型成功的稀有性,研究表明只有5%-10%的成长型公司在过去10年里对其核
11、心业务进行了根本性 转换或者重新定位。,再定位的几个关键问题,再定位的成功机会 有关公司生命周期的统计数据和行业老大在经济大变革的潮流中地位丧失的概率足以证 明，重新定位一项强大的核心业务需要对市场做出迅速和灵敏的反应。 一些曾经行业领头羊，在产业动荡期后跌下了神坛。很多竞争者和新进入者利用这些企 业的迟缓和错误而获得了成功。,再定位的速度 冗长繁杂的改革程序不能博得企业的组织焦点和注意力 若对动荡的反应速度过慢，将受到资本市场的惩罚。资本市场往往青睐于最先采取行动 的公司 对动荡的迟钝反映会削弱企业的竞争力,再定位的时机 风险投资家的精英阶层是否正资助某一公司，企图冲击你的核心业务的？ 是否
12、有一些行业专家不断对你的经营模式提出越来越尖刻的问题？ 是否有一个竞争对手正在以惊人的速度从你公司销售的边缘地带中获取市场份额？ 是否有新的商业模式会对公司的竞争力产生削弱或威胁，而且正在被竞争对手采用？ 在价值链中是否存在一些一度被你公司视为重中之重的环节或步骤，现在已不足为 奇，已被众多玩家所掌握？ 是否顾客的需求发生了新的变化？ 是否出现了对行业有重大影响的新技术？ 是否存在潜在的法律和规范性的变动，能够对公司在核心业务领域的竞争优势产生威胁， 或者使你的成长计划中下一轮的必然业务扩张了受到削弱。,核心业务再定位矩阵,对核心业务 前线的冲击,对核心业务进 行替代和重组,向新业务 界线转移
13、,新经济模式,传统经济模式,核心业务再定位,新兴业务再定位,核心业务再定位的方式理念与平衡关系,销售公司 理念,通过外部孵化 建立合资公司,与风险投资 公司合作开 发新理念,与公司合伙人 合作开发新 理念,作为完全独资 公司实施新 理念,建立一个公司 孵化器,建立能够平行 向公司CEO报 告的独立单位,在同一部分内 建立独立单元,将公司理念 融入公司核心,分离,联合,支持合并,支持分立,核心业务再定位涉及到的平衡关系,再定位过程中几条具有指导意义的规律,在没有一套清晰的、管理层已取得共识的战略性原则之前，不要进行核心业务转型。 经济改革会产生什么影响？如何在市场中定位才能获得最大竞争优势？对这
14、些问题没有形成一个统一认识之前，不要进行核心业务再定位。 探索所有的既能满足原有核心业务整合的需要，又能满足一个独立的实体可达到的速度要求的结构性方案。 从业务再定位工作一开始，就要充分调动管理层能力，利用各种管理办法。 对再定位过程中固有的不确定性要有所认识，这种不确定性要求经理人对核新业务的再定位再三斟酌，因为再定位或许需要防御性策略和诊断技术，以便不断对“战略仪表板”进行测量，进行中途修正。,成长的支点,实际上很少有企业能获得持续盈利增长，虽然他们都期望如此。 不论核心业务是多么小或多么窄，企业都要在自己的核心业务上建立独一 无二的实力，这是企业获得持续发展的关键。许多企业都忽略了这项原
15、则， 结果他们减小核心业务的规模，之后又不得不重新回归。 大多数的管理者们低估了他们核心业务的成长潜力，也不能释放出核心 业务的成长价值。事实上最好的核心业务相对于他们真正的潜力而言，一 般都未能释放其潜在价值。 大多数成功的企业是通过把业务范围扩大到毗邻业务而发展的，这样企业 既能共享核心业务的经济资源且又能加强核心业务；而不是进行不相关的 多样化投资或进入热门行业的投资。 在战略制定过程所犯的许多致命过失，都是源于投资核心业务与扩张毗邻 业务以及选择特定毗邻业务之间的冲突。 产业动荡总是要求企业的管理者在核心业务发展高峰时重新定义企业的核 心业务。 尽管企业获得发展这一目标听起来非常简单，
16、实际上对企业来说是相当困 难的，因为大多数的组织机构总是想维持现状，而要获得企业发展就要思 变。,三种危险的发展模式,为了投资新的核心毗邻行业而过早放弃自己的核心业务。 过分挖掘核心业务，未能及时在新的成长工具上投入足 够的资源。 未能预见到重新定义核心业务的需要，致使竞争对手采 用新的经营模式抢走你的客户和市场。,管理层的关键问题,什么是企业现在的主要核心业务？它正在盈利还是在丧失竞争力？核心业务的利润份额？ 如何界定我们参与角逐的业务界线，这些界线在将来会转向何方？ 目前在我们的业务外围是否存在新的竞争对手虎视眈眈，对我们的核心业务造成长期潜在威胁？ 在我们有潜力建立市场影响力、并取得区域领导地位的领域，我们投入多少资源？在我们不可 避免地成为追随者的领域，我们又投入多少资源呢？ 我们能否确信我们将会获得核心业务的全面经营
