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1、价值链分析及 成本管理之资讯构面,林 宛 莹 2003年7月24日,组织之主要目的在透过各种活动为顾客带来价值，这些增加产品和服务价值的活动包括： 1.研究发展 2.产品、服务或营运过程的设计 3.制造 4.行销 5.运送 6.顾客服务,价值链（Value Chain）,2003/7/24,2,The Value Chain,Firm infrastructure,Human resources,Technology,Purchasing,Support Activities,Accounting Financing General administration,Recruiting, hir
2、ing, training Providing employee benefits & compensation,R&D IT investment Web site development Product design,Procuring raw material, supplies, machinery, buildings to carry out primary activities,Inbound Logistics Receiving & storing Material,2.Operations Manufacturing Repackaging,3.Outbound Logis
3、tics Distribution Shipping,4.Marketing & Sales Advertising Selling,5.Service Repair Maintenance,Primary Activities,(Porter and Millar 1985),2003/7/24,3,价值链分析 Morse et al. (1996),支援活动：会计、设计、财务、人力资源、维修等,内部后勤,服务,行销和销售,制造,外部后勤,2003/7/24,4,2003/7/24,5,附加价值,价值链活动,研发,设计,量产制作,配销,品牌行销,微笑曲线,2003/7/24,6,价值链（Va
4、lue Chain）,从BSC内部流程的观点来看，则可分为：创新发展、营运流程,价值链中的四大类型作业： 1.投入作业 2.生产过程作业 3.产出作业 4.管理性作业,2003/7/24,7,价值连,RD,设计,制造,运送,服务,供应商的供应商价值链,事业单位价值链,通路,供应商价值链,顾客 价值链,事业单位价值链,单一产业的企业,多元化的企业,行销,2003/7/24,8,Corporate,Outside plants,customers,Affiliates (关系企业),partners,suppliers,(people, IS),(people, IS),(people, IS),
5、(people, IS),(people, IS),价值连,2003/7/24,9,价值链的运用,2003/7/24,10,价值链的分析步骤,步骤一：确认产业的价值链 (Industry value chain ） 步驟二：分析相关的成本动因 (Cost driver analysis） 步驟三：发展比竞争者较佳的竞争优势（Strategic positioning）,2003/7/24,11,产业价值链连结不同的产业创造作业（或活动）的连结。 符合下列性质的作业活动才需被单独辨认： 1.在营运成本中占重大比例 2.成本习性（或成本动因）异于其他之价值活动 3.执行方法与竞争者不同 4.可能创
6、造出使产品更具差异化的能力,步驟一：确认产业的价值链 (Industry value chain ）,2003/7/24,12,造纸业的价值链,竞争者甲,竞争者乙,竞争者丙,竞争者丁,竞争者庚,竞争者己,竞争者戊,植林,伐木,纸浆制作,纸制品,加工,2003/7/24,13,1.能协助管理者制订决策 2.能将企业本身及上中下游的价值链相互连结 3.得知每一个价值创造活动都有独特的成本动因,分析产业价值链的功能：,2003/7/24,14,步骤二：分析相关的成本动因 (Cost driver analysis),作业连结之型态 外部连结 企业执行之作业与外部供应商及消费者所执行作业间的关系 內部
7、连结 企业内部所执行之各项具有价值作业间的关系 组织性作业：结构性（Structural cost driver）、 操作性作业： 执行性作业（Executional cost driver）,2003/7/24,15,內部作业连结分析,估企业内部各项作业连结之关系，有助于产品成本之降低与价值的提升。 例如，产品之设计将影响产品之制造成本。如果设计人员对零件数目是材料采购、材料移动、以及品质检验等作业之成本动因有所认知，则重新设计产品，使每单位产品所需之零件数目减少，将会降低产品之制造成本。,2003/7/24,16,Hergert与Morris于1989年在策略性管理杂志（Strategic
8、 Management Journal）发表研究报告，他们发现日本录放影机（VCR）制造商在1977年至1984年间，藉由分析内部作业连结关系，得以减少制造录放影机所需的百分之五十的零件，将录放影机之单位售价从美金$1,300降低至$298。,2003/7/24,17,内部作业连结分析运用之释例,A公司生产某种高科技产品，该产品需要10种零件。A公司管理人员上个月花费$500,000，聘请工程管理顾问公司针对产品设计与成本关系，进行研究后发现，零件数目是造成多种作业资源耗用之动因，设计部门经要求重新设计产品型态，发展出仅需6种零件之新产品。,2003/7/24,18,相关资料如下：,2003/
9、7/24,19,假設材料之耗用成本為每單位零件$50，人工之投入為每直接人工小時$200。該公司目前僱有兩位臨時性職員負責零件採購。每位職員可處理5,000單位的訂單，其年薪各為$200,000。每採購一次之變動處理成本為$50。 設計部門在新產品之設計過程中，未發生額外之成本，而臨時性之採購職員亦可隨時解雇，故僅雇用一位臨時性職員，即足以處理所有採購作業。在此情形下，若A公司決定生產新產品來取代舊產品，則可省下之成本可計算如下：,2003/7/24,20,A公司花費$500,000評估內部作業連結，改變原產品設計後，能節省產品成本$2,750,000。如果此項成本節省數能適當反映在產品售價上
10、，可以提昇該公司產品在市場上之競爭力。,可省下之成本：,2003/7/24,21,外部作業連結分析,價值鏈活動尚包含企業與外部供應商與消費者的相關活動。強化組織與外部供應商與消費者之連結關係，可提昇公司價值，創造競爭優勢。 例如，供應商提供高品質之原料，有助於公司達成全面總品質控制目標。同樣地，銷售低維修及低耗油產品給顧客，有助提高顧客滿意度，進而增加未來的市場佔有率。 因此，公司必須明瞭自己與上游供應商及下游消費者之連結關係，進而成為價值共同體，一起合作成長。,2003/7/24,22,外部作業連結分析之運用。,假設B公司多年來一直為國內六家便利商店生產某種產品，該公司目前以銷售量做為分攤基
11、礎將品質檢查成本歸屬到最終產品，並採成本加成百分之二十之方式作為定價之依據。下列為相關之資料：,2003/7/24,23,不論訂單大小，B公司品質檢查人員對每批訂單固定抽取5件產品進行品質檢查。 每檢查一次需花費$500，故總品質檢查成本為$105,000500 X（200 + 10）。 此一數額最後再按總購買單位數平均分攤到最終產品。,2003/7/24,24,上個月甲便利商店向B公司反映指出，該公司之產品價格高於其他廠商約$0.50。 B公司在經過調查分析後發現，訂購批次數才是分攤品質檢查成本之最佳基礎，每一批次應分攤$500。依此基礎，甲便利商店應承擔之品質檢查成本為$5,000 ($5
12、00 X 10) 相對於傳統的舊分攤基礎，甲商店每年多承擔了$47,500 ($52,500 - $5,000)，或每單位多承擔$0.475 ($47,500/100,000)，而且多付了$0.57($0.475 1.2) 的費用。 依此分析結果，B公司必須立刻降低售給甲便利商店之產品售價，才能維持競爭優勢。,2003/7/24,25,企業必須瞭解自己在產業價值鏈中的相對地位，分析內外部作業連結關係，確認作業成本動因，才能制訂正確決策，確保企業的競爭優勢。,2003/7/24,26,成本動因之分類： 組織性作業與操作性作業,組織性作業,執行性作業,結構性作業,操作性作業,單位層級作業 批次層級
13、作業 產品層級作業 廠務層級作業,實際執行作業以滿足顧客需求,可行作業方案,選定執行作業,2003/7/24,27,成本動因分類：,結構性成本動因(structural cost drivers)： 與企業組織因素有關，主要反映一公司之長期決策，即為服務顧客需求可採用的作業方案（SCM：成本動因目的在發展競爭優勢） 主要動因包括企業規模、範圍、經驗、技術、複雜性等 其中ABC即以產品及作業活動的複雜性做為成本動因（ABC制：成本動因之目的在計算正確的產品成本） 執行性成本動因(executional cost drivers)： 反映企業透過業務及管理決策運用資源以有效達成目標，即選定回應顧客
14、需求的作業 主要動因包括員工參與程度、全面品質管理、設備利用率、工廠配置效率、產品規格設計、與供應商和顧客之連結,2003/7/24,28,組織性與操作性作業成本動因釋例,2003/7/24,29,以採購原料為例：,2003/7/24,30,對每項作業活動，必須注意： 1.降低成本 2.增加收益,步驟三：發展比競爭者較佳的競爭優勢 （Strategic positioning）,2003/7/24,31,1. 將組織成本結構區分為作業成本與非作業 成本 2. 認識作業與非作業成本的成本習性 3. 追溯這些成本到各項產品、通路及顧客 4. 將產品、通路及顧客成本因素組合成組織 總成本觀點,發展精
15、確的通路成本及顧客成本（SCM分析方法四大步驟）,2003/7/24,32,作業成本與非作業成本之成本習性,2003/7/24,33,傳統成本制度和價值鏈成本分析之比較,2003/7/24,34,價值鏈,時間面資訊,成本面資訊,品質面資訊,彈性面資訊,RD,設計,製造,運送,服務,行銷,2003/7/24,35,成本管理資訊,林 宛 瑩 2003年7月24日,成本管理資訊構面,一、作業制成本及管理制度,三、生命週期成本,二、產能成本及管理,四、目標成本,良好率等,生命週期,產品多樣化及組合分析,五、品質成本,循環時間,六、價值鏈分析,成本管理資訊構面,成本管理技術,2003/7/24,37,決
16、策制定之成本工具,生命週期成本 Life cycle costing 目標成本 Target costing 改善成本 Kaizen costing 品質成本 Quality Cost,2003/7/24,38,生命週期成本法Life Cycle Costing,生命週期成本法是估計及累積產品生命期間所發生成本的過程。生命週期成本法有三個主要的目的： 1.生命週期成本法可以幫助管理階層瞭解與產品相關的所有成本，而能進一步評估在製造過程或使用階段，所應訂定的目標利潤，亦能涵蓋產品發展及報廢階段的成本。 2.生命週期成本法綜合考量多方面的成本，因而能瞭解產品的環境成本，進而採取降低成本的行動方案。 3.生命週期成本法使管理階層能在產品及流程設計的階
