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1、绩效管理基础,综 合 人 事 战 略 的 组 成 部 份,人 事 战 略 应 配 合 业 务 战 略 而 定 制,人 力 资 源 管 理 流 程 设 计,区 隔 关 键 职 位 技 能 / 类 型 数 量,所 需 的 人 才,个 人 发 展,业 绩 与 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,招 聘,关 键 的 战 略 性 抉 择,结 果,成 就,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,行 业 性 质,业 务 战 略,领 导 风 格,人力资源管理是什么？,3,花 额 外 的 精 力 管 理 人 才 人尽其用 优化发展和 业绩 扩大职责来改善发展
2、考虑所有可能配对 让众多高级经理参与,真 正 在 职 发 展 发掘人才最大的能力 告知各人其优缺点 建立指导技巧 投资于具潜力的人员,振 奋 的 工 作 将 增 加 权 责 创造职位 按权责和发展安排工作包括流程和项目角色,寻 求 最 好 人 才 的 决 心 不断寻找人才 了解公司需要什么样的人才 在最佳的来源投入最多 “ 推销 ” 公司 与前线经理们一起领导,业 绩 良 好 带 来 的 结 果 将个人和公司目标结合 评估绩效和能力 清楚和坦诚的评估 按绩效支付薪酬,个 人 发 展,业 绩 与 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,招 聘,世 界 最 佳 典 范 做 法,
3、4,无 论 拥 有 多 麽 出 色 的 人 事 战 略 或 流 程 ， 经 理 人 员 的 角 色 和 行 为 足 以 影 响 到 人 事 管 理 的 成 败,公司总裁必须是人事主管 建立人才标准，设计人才战略，使经理人员对员工负责，投入时间和精力,前线经理 视人事管理为其工作主要部分，亲自负责人力资源管理运作，培养强大的人事管理技能,人 力 资 源 专 业 人 才 出色的全面支援，标准公司运作流程，因应需求提供专业咨询，有效通用的额服务,角色与行为是关键所在,什么是绩效？,绩效（Performance），指的就是企业管理活动的效果和效率，包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次。 绩效特点：
4、 多因性 多维性 动态性,组织绩效模型,个人,素质,管理,风格,职位,要求,组织,气氛,组织绩效,职位要求,个人素质,组织气氛,最终绩效,主管的管理风格,企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效,绩效管理是什么？,绩效管理：,是一个管理过程,落实公司战略目标,强化公司价值导向,为员工改进绩效提供指,导和激励,为报酬制度和人力资源,管理提供依据,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,宏观绩效管理,微观绩效管理,计划,辅,导,检查,反,馈,绩效管理的过程及两类循环：,绩效管理,绩效考核,绩效管理体系设计原则,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 不追求精细化，以启动考核实施为目
5、的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工绩效的改进和提升,绩效管理的关键元素,1.贯穿组织的、以价值为导向的树形KPI体系,2.建立针对机会的具体目标,3.计划与绩效管理系统,?,绩效管理系统流程图,绩效考核比较烦，比较烦！,员工没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,保证企业愿景目标的实现,绩效考评是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作
6、能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升,成为管理者有效的管理手段,利益分配的评判标准,正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。,绩效管理的目的,促进员工能力和绩效的提高,通过绩效考评使员工认识到自身的优点和缺点，加强与管理者的沟通与交流，明确工作的重点和未来努力的方向，促进员工绩效和能力的
7、提高，增强员工竞争力,人力资源管理的四大机制,HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩效考核系统，完善制度 宣传解释，为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 收集信息，树立典范 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,搭台的,唱戏的,实施绩效管理的基本条件,1、企业基础管理良好； 2、企业中层人员素质较高； 3、企业高层支持推行绩效管理。,绩效指标组成一个因果链,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,控制合理的财务结构,提高市场份额,
8、扩大市场覆盖面,提高最终客户满意度,增加单个客户的销售份额,提高客户盈利,提高新产品的比例,提高质量降低生产成本,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高信息系统的应用水平,提高整体效率,将公司的关键绩效指标分解到部门、职位,将公司的关键绩效指标分解到部门、职位的基础 部门职能说明书 岗位职位说明书,企 业 战略目标,职位的业 绩衡量指标,分解出各 部门级KPI,部门关键绩效指标设计流程,关键成功要素分解,客户需求,部门关键职能,一般考核表的设计,对部门经理的考核表与对部门的考核表完全相同，采用
9、平衡记分卡体系设计 对部门人员的考核表的设计采用KPI（关键绩效指标）结合行为描述指标设计，指标来源于部门关键绩效指标的分解和个人的职位说明书 个人考核表指标以58个为宜,确定公司关键绩效指标的原则,指标是否与公司整体战略目标一致（战略目标的分解，或支持战略目标的实现，符合20/80定律） 指标是否可以理解（可用语言描述并不会产生误解） 指标是否与公司整体绩效指标体系一致（组织上下层、同级之间指标的互相支持） 指标是否可实施（可制定措施，用行动加以改进） 指标是否可信（有数据来源支持指标或数据构成） 指标是否可衡量（可信的衡量标准） 指标是否可低成本获得或易测量（定期获得）,绩效标准设定的SM
10、ART原则,S具体的（specific），目标是否具体？ M可衡量的（measurable），目标是否可以衡量？ A可达到的（attainable），目标能否达到？ R相关的（relevant），目标与工作是否紧密相关？ T基于时间的（time-based），目标有无明确的时间要求？,公司绩效考评指标值的确定应以公司历史数据或历史状况为依据，在上下级协商的基础上加以确定 公司的绩效改进计划目标 对于没有历史数据作为支撑的指标值，应从现在做起，初步确定并通过绩效考评系统的试运行，为今后指标的确定奠定基础 注意门槛值、期望值和挑战值,确定公司绩效指标的指标值,可引入标杆管理,各项指标对公司整体战略
11、目标贡献和作用的大小 部门或岗位各项职责的重要性情况 部门或岗位各项工作的工作量大小情况 被考核对象个人未来发展方向的选择,确定绩效指标权重的原则,绩效辅导阶段,没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。 1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。 3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。,绩效辅导阶段,绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊
12、断可运用于绩效管理的各阶段。,有做这方面工作的知识和经验,有应用知识和经验的相关技能,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩 效 诊 断 箱,警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。,绩效辅导阶段,辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现下属的支持需求?,沟,通,绩效辅导阶段,通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才
13、能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？,绩效辅导阶段,数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。,绩效评价 （performance appraisal）,对绩效评价的理解： 是对个人与工作有关的优缺点的系统描述 是组
14、织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程 绩效评价的定义： 是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。,What 评价什么评价内容 Whom 评价谁 评价对象 How 怎么评价评价方法 Who 谁来评价评价信息源 When 何时评价评价周期 Why 为何评价评价结果应用,绩效评价的几个基本问题,反映绩效的三个基本效标,“结果说” 绩效是结果（results）,“行为说” 绩效是行为（behavior）,“潜力说” 绩效是以素质为 基础的员工潜能,观点：绩效是工作所达到的结果，是一
15、个人的工作成绩的记录。 表示绩效结果的相关概念包括：结果（results）、职责（accountability）、关键结果领域（key result areas）、责任、任务与事务 （duties, tasks and activities）、目标 （objectives or goals）、产量 （outputs）、关键成功因素（critical success factors）等。,观点：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响，过分关注结果会导致忽视重要的行为过程。绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。,观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。,绩效考评的内容与标准,业绩考评 素质考评 行为考评,考评类型的比较,绩效评价的主体（绩效评价信息来源）,不同情境下绩效效标的应用比较,绩效含义,关键问题,对策思路,最适用范围,完成所分配工作任务,工作任务的界定； 完成工作的最好方法,工作研究、定额管理,一线生产者、体力劳动者、例行性工作者,结果或产出,衡量组织整体效果以及个人工作结果的关键指标,目标管理、指标分解,高层管理者、销
