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1、三鼎控股集团 薪酬、绩效方案设计,华彩咨询机构,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,-2-,目录,一、薪酬、绩效体系设计的总体目标 二、三鼎控股员工职级划分 三、员工薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计,-3-,目录,一、薪酬、绩效体系设计的总体目标 二、三鼎控股员工职级划分 三、员工薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计,-4-,建立体现岗位价值与工作业绩的宽幅薪酬体系，增强薪酬的公平性与激励性,重新设计薪酬体系，加大绩效工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加匹配 设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑”，增加薪酬的激励效
2、果 增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距,体现价值的薪酬体系，增强公平性 建立工作业绩导向的宽带薪酬体系，增强激励性,-5-,建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系,实现绩效的绩效管理,选拔人才的绩效管理,针对员工和部门设计量化的KPI考核体系，将公司目标进行量化分解 定期对员工进行量化的业绩考核，并将考核结果与其薪酬挂钩，督促其实现业绩目标 在绩效考核过程中与被考核员工进行绩效面谈，寻找改进员工绩效的方法，保证员工绩效的持续改进，进而使公司整体的绩效持续改进,通过业绩考核区分员工的业绩水平 通过能力考核区分员工的能力水平 选拔业绩水平和能力水平都优秀的
3、员工作为提拔对象，承担更大的责任，为公司创造更多的价值 逐步淘汰业绩和能力都落后的员工,激励员工实现绩效目标 提拔人才为公司多做贡献,-6-,目录,一、薪酬、绩效体系设计的总体目标 二、三鼎控股员工职级划分 三、员工薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计,-7-,对三鼎控股的岗位以如下13个大项指标（内含58个小项指标）进行综合评价,对企业的影响 直接管理对象 管理人数 责任范围 工作独立性 工作复杂性 工作创造性,内部沟通 外部沟通 任职学历要求 任职经验要求 工作环境 工作危险性,-8-,评价结果将三鼎控股现有岗位分为如下十级,-9-,目录,一、薪酬、绩效体系设计的总体目标 二、三鼎控股员工职
4、级划分 三、员工薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计,-10-,薪资确定以岗位相对价值为依据，从而解决分配上的内部公平性问题。 通过职等、职级的划分和绩效工资的引入构建了薪资合理的浮动空间，从而解决了企业内部的激励机制问题。 岗位的薪资确定参照市场标准，解决人才吸引和保持方面的问题。,业绩至上 责任与职业化精神 培育执行文化,为满足企业发展战略对各类人才的迫切需要，三鼎控股薪酬体系的改革应着眼于三个方面,理顺机制,转变观念,建立以岗位绩效工资为基础的薪酬管理体系，使公司的薪酬管理逐步走上系统化、规范化的轨道。,完善体系,-11-,此次进行三鼎控股管理体系薪酬改革的主要目标之一,强化竞争机制：引导
5、和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成提升外部竞争力的强大动力 完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能 落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势,激,励,淘,汰,竞争,竞争,竞争,建立奖优罚劣的薪酬体系,-12-,此次进行三鼎控股管理体系薪酬改革的主要目标之二, 实现公司人力资源管理的良性循环,给优秀的人才以脱颖而出的机会，吸引人才、留住人才 价值最大化：员工满意、客户满意、公司业绩提升、公司价值提升、员工价值提升,薪酬优,成本降,业务增,人员精,新人严格把关,淘汰不合格人员,实行总量控制，,
6、管住人头总数，,降低成本,优秀员工每年都可以得到加薪机会,员工素养提升,队伍士气提高,业绩持续增长,-13-,华彩在设计三鼎控股的薪酬管理体系时主要遵循以下六大原则，以保证方案的切实可行,公平原则 包括内部公平和外部公平,战略原则 企业战略体现在薪酬体系设计中,竞争原则 为员工提供有竞争力的薪酬水平,差别原则 员工基本工资和绩效工资区别对待,公开原则 让员工了解薪酬政策，对自己的报酬心中有数,保密原则 员工之间薪酬遵循保密原则,三鼎控股企业 薪酬管理原则,-14-,薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分,职 级 体 系,职级安排 升/降职,绩 效 评 估 体 系,个
7、人考核 整体考核,薪 酬 体 系,固定薪酬,浮动薪酬,基准 系数,根据不同职级确定基薪和福利,根据不同职级确定浮动薪酬的基准,根据个人绩效确定浮动系数,根据个人绩效确定职级升降,确定整体可供分配薪酬总额,绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系,奖金（年终奖金等）,长期激励 （期权、股权等）,-15-,企业在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人力成本的增长,总体人力成本构成示意图,总人事 成本,年度奖励,专项奖励,工资,考虑劳动生产率水平和国内同行业人均人事成本等因素，确定总体人事成本水平 控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额、构成两方面着手 根据国内劳动生产率水平，从压缩人员规模上
8、控制总体人事成本 在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福利、年度奖励和利润分享计划的比例，控制固定收入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化,总体人力成本控制的原则,金额,福利,-16-,对三鼎控股的薪酬管理组织机构 ，华彩做了较为明确的界定,1.集团薪酬绩效委员会是薪酬管理的最高决策机构，负责审批薪酬管理制度方案和年度薪酬总额。,2.集团总裁负责监督薪酬管理制度的贯彻实施。,3.人力资源部是集团薪酬体系的归口管理部门，负责薪酬制度的建立和完善 ，组织实施基本工资评估，以及薪酬的考核和造表。,4.岗位评估工作小组由集团高级管理人员、人力资源部部长、相关岗位的直接上级等成员组成，
9、从而保证岗位评估的客观公平。,-17-,华彩为三鼎控股设计了三种薪酬体系,职能等级工资制,适用于总部中层及以下所有人员及子公司财务部经理,协议工资制,适用于三鼎控股为迎合快速发展需要所引进的特殊人才,经营者年薪制,适用于三鼎控股总部副总裁级以上人员及子公司总经理,-18-,根据三鼎控股的实际情况，我们重新优化了三鼎控股的薪资架构,未来的薪酬体系构成,绩效工资,总裁特别奖,年终奖金,基本工资 和福利,个人业绩,部门业绩,公司总体业绩,固定 收入,变动 收入,个人业绩,-19-,企业高层管理人员薪资模式设计应引导其以企业长期利益为奋斗目标,充分调动高管工作积极性,体现管理 要素价值,建立对等激 励
10、约束机制,引导经营者以企业长期利益为奋斗目标,-20-,对三鼎控股总监以上人员及子公司总经理，采用年薪制的形式进行薪水支付,年薪制适用于三鼎控股总监以上人及子公司总经理,年薪=基本年薪+绩效年薪 1）基本年薪与绩效年薪两部分的比例为55:45 ； 2）年薪总额根据市场情况与三鼎控股本身的实际业绩，由董事会研究确定 ； 3）基本年薪按月度平均发放，绩效年薪主要根据述职情况、年度考核结果等进行确定。具体考核标准、考核程序、考核办法等参考三鼎控股高管层绩效管理制度,注：企业的相关福利不在上述界定的年薪范围之内,-21-,年薪的兑现办法,基本年薪按月平均发放，绩效年薪原则上年底发放，但人力资源部也可根
11、据企业实际情况进行季度预发，待年底考核完成后多退少补。 享受年薪制的员工将按规定接受年度经营业绩的审计和离任审计，如在审计中发现和年薪相关的数据与原申报数不符时，可对享受年薪者的收入予以扣回或增补，没有时效期的约束。如属于弄虚作假行为，除扣回已核定的不实年薪外，企业应按照有关规定追究其他责任。,-22-,对三鼎控股中层及以下员工，华彩根据岗位评价的结果建议采用宽带式的职能等级工资制,促进职位间的横向流动 强调能力的发展，而非职位的晋升 支持企业文化的改变 促进组织扁平化 简化或降低管理的要求 鼓励团队合作 降低传统职位间的明显界线,宽带式薪资结构优点,-23-,对三鼎控股中层及以下员工，华彩根
12、据岗位评价的结果建议采用宽幅的职能等级工资制（续）,年薪制适用于三鼎控股中层及以下员工,收入=基本工资+绩效工资（季度奖+年终奖） 1）基本工资根据岗位评估、市场劳动力水平及三鼎控股的薪酬策略综合确定，按月度平均发放 ； 2）绩效工资包括季度奖与年终奖，通过员工绩效考核量表与部门季度考核计分卡综合评议体现，具体的考核标准、考核程序、考核办法等依据三鼎控股绩效管理制度进行 ； 3）基本工资与绩效工资的构成比例为70：30。 4）企业的相关福利不在上述界定的收入范围之内。,-24-,针对三鼎控股的薪资定位与现实状况，华彩设计几套薪资方案,-25-,将推荐方案与三鼎原来的曲线进行回归趋势对比,-26
13、-,最终确定三鼎控股的薪资水平,注：需特别注意的是，实行协议工资制的员工，其薪资水平不在上述界定的宽幅范围之内,-27-,三鼎控股中层及以下的所有岗位根据其相对价值划分为7级63等,-28-,。续（1）,-29-,。续（2）,-30-,。续（3）,-31-,对起薪、止薪及考核周期的规定,1）员工自报到之日起起薪，至解除合同（终止合同）或调离本企业之日起止薪 。 2）员工因岗位调动发生的工资变动，十五日前调动的，工资从当月起调整；十五日后调动的，工资从次月起调整。 3）员工因绩效考核发生的工资变动，自总裁批准的次月起开始调整。,在针对不同人员（员工、部门负责人）和部门实施绩效考核时，依据其工作性
14、质的不同对考核时间、频率及内容均有不同的要求，具体要求详见三鼎控股绩效管理制度相关部分 1）季度绩效工资的发放由人力资源部统一管理，人力资源部负责员工绩效考评的组织和结果统计。 2）季度绩效工资在每季度考评结束后发放。 3）年终奖由企业根据自身的效益，按薪资预算核定的薪资标准,依不同层级员工的考核结果进行测算发放。,-32-,对三鼎控股急需的特殊人才，建议实行协议工资制,适用对象,协议工资的确定,协议工资的结构,特殊政策（备选）,公司发展急需的各类中高级人才，包括： 中高层管理人员 具有丰富经验或掌握相关资源的销售、技术、公关等特殊人才等,其薪酬根据行业内同期市场水平，由双方协商确定协议工资总
15、额、工资结构和薪酬支付模式，并通过合同加以明确，报总裁审批后确定 ；,不同层级人才的薪资架构不同，具体由人力资源部与该人才讨论确定，但原则上如果有试用期且薪资架构里有绩效工资的，在试用期内原则上不发放绩效工资。,对急需人才，可以通过协商提供以下特殊待遇，以提高企业的吸引力： 为外地员工解决地方户口； 尽力协助解决员工的子女教育问题和家属工作问题； 为员工提供住房或临时宿舍,-33-,为加大对关键岗位员工和优秀员工激励的力度，华彩建议设立总裁特别奖,发放形式,具体规定详见人力资源部出台的年终奖金发放及年薪工资补足规定,奖励分类,集团效益奖：根据公司当年的目标完成情况和效益实现情况，由董事会确定一
16、定的工资比例，均衡发放； 职级奖：根据公司当年的目标完成情况和效益实现情况，由董事会根据各职级制定不同的比例，均衡发放四等级以上的员工； 部门激励奖：根据各部门对公司的贡献大小以及目标达成情况，由董事会确定各部门的奖金额度，发放给部门，部门内分配由部门自行决定； 总裁特别贡献奖：主要针对集团公司有突出贡献的员工，由总裁确定，发放给个人； 项目奖：主要针对公司重点项目，进行立项，并确认项目目标奖励，根据项目的完成质量，最终确定项目奖，在年底发放。,奖金目的,为更好的激励公司员工，完善公司的薪酬体系，促进企业的可持续性发展，公司在年底设立五项特别奖励,-34-,对一般福利，三鼎控股将参照以下规定执行,一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的三鼎控股为其发放的实物等各种形式的收入，也包括旅游计划、培训与发展等,旅游计划的主要对象三鼎控股全体员工，不同人员有不同的休假方式，具体办法
