珠宝行业企业管理通则讲义.ppt

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1、管理通则-主讲:陈维,管 理 通 则,-管理者的职责与管理法则,主讲：陈 维,管理通则-主讲:陈维,主讲人：陈维,背景介绍 研究员、讲师、资深经营顾问； 浙江省产业发展研究中心研究员； 湖南大学特约客座讲师； 宁波大学特约MBA客座讲师； 浙江省人才学院研究员； 曾先后为：青岛海信、江苏吴中集团、上海上菱集团、0527飞机厂、北京诚通物流公司、东磁集团、杭州滨江科技院、桐庐县政府、宋城集团、广厦集团等多家企事业单和政府机构，提供经营咨询，以及担任多家事业机构顾问职务。,电话：0571-85221188 手机：+86-571-13325716016 信箱：,管理通则-主讲:陈维,大纲,第一章：组

2、织管理 第二章：计划管理 第三章：时间管理 第四章：人事管理 第五章：沟通管理 第六章：企业文化塑造 第七章：会议管理 第八章：团队管理 第九章：管理艺术与技巧,管 理 通 则,计划统 筹阶段,管理实 施阶段,实战篇,艺术篇,管理通则-主讲:陈维,实 战 篇,管理通则-主讲:陈维,第一章 组 织 管 理,管理通则-主讲:陈维,本章重点,第一章：组织管理,4、组织管理的范围、内容与方法,1、组织的来源、分类及目标与使命,2、组织结构的变化种类与应用,3、组织中的行为关系,管理通则-主讲:陈维,第一节：组织的来源、分类及目标与使命,由一群人组成（不少于2人）-组织成员；,组织含义：以人为对象，是把

3、许多人集合起来（不少于2人），发挥团队精神，实现一个-共同的目标。 组织成员：分为主和从，也就是所为的正副，从者或副职者必须服从正者。如3人就必须以一人为领导者，将其它2人领导起来，同心协力，完成一件工作目标，作为领导者必须视各人的才能，来分配工作并评其优劣，以发挥-组织的功能。,有一个共同的目标-组织目标；,有正式组织与非正式组织之分-组织类别；,一、组织的来源、分类及目标,组 织,有一个系统化的结构-组织结构；,管理通则-主讲:陈维,功能：克服个人力量的局限性，达到个人力量无法实现或难以有效的目标；,方式：负责人组成内阁制,发挥功能的前提：是通过组织成员的能力互补及志同道合,组织功能,第一

4、节：组织的来源、分类及目标与使命 续（1）,二、组织的功能,管理通则-主讲:陈维,组织与个人目标结构图,组织从本质而言是一个利益共同体，在一个组织中损人必损己。人们对组织的关心，归根到底是基于个人目标与组织利益的关系。,个人目标,组织目标,群体目标,个 人,三、组织的实质,第一节：组织的来源、分类及目标与使命 续（2）,管理通则-主讲:陈维,管理者 管理者,操作者 操作者,决策者,管理者：是在组织中指挥他（她）人去工作；,四、组织的分工与职责,第一节：组织的来源、分类及目标与使命 续（3）,1、组织的分工,决策者：在组织中决策组织目标，并筹划、分析;,操作者：在组织中直接从事具体的业务人员，任

5、务是做好组织所分派的具体操作性事务,管理通则-主讲:陈维,决策者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系，并决定组织的战略方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性（反之将承担决策错误的责任）。,操作者：服从管理者的工作安排，有计划的完成各项指标工作（反之将承担因操作而造成损失或失职的责任）；,2、组织分工的责任与职责,管理者：必须拥有下属员工；在工作中承上启下，主要职责是正确领悟决策者的指示精神，并创造性的结合本部门的实际工作，以及有效地指挥部下及基层操作者开展各项工作（反之将承担管理失职的责任）。,四、组织的分工与职责 续（4）,管理通则-主讲:陈维,第二节：组织结构的变化种类与应用

6、,一、职能化组织结构,五大组织结构,二、团队化组织结构,三、联邦分权化组织结构,四、矩阵型组织结构,五、多维立体组织结构,管理通则-主讲:陈维,一、 职能化组织的结构与功能,第一种“台阶型” 组织,第二种“技能型” 组织,第三种“团队型”组织,职能化组织,一）、职能化组织,第四种“直线型” 组织,第五种“职能型”组织,第六种“直线职能型”组织,管理通则-主讲:陈维,一、 职能化组织的结构与功能 续（1）,第一种“台阶型” 组织,台阶型组织：是按工作过程的阶段进行组织。例如房屋的建筑，先做基础，再是构架，再是屋顶，最后是内部装修。（见下图）,建设单位,外粉刷,机械设备,内部布置,内粉刷,土方施工

7、,桩基施工,泥木施工,结构施工,基础施工,成品楼房,管理通则-主讲:陈维,一、 职能化组织的结构与功能 续（2）,第二种“技能型” 组织,技能型型组织：是将工作依次流动、而工具与技能分别设置于各工作站中。如大学的教学方式，在教育的程序中，学生便是原料，由一教室流动到另一教室，由一课程流动到另一课程。每一课程的每一位教授，仅是做一项专业技术（讲授）。最后阶段中产生的学生便是毕业生（也就是制成的成品）。（见下图）,管理通则-主讲:陈维,一、 职能化组织的结构与功能 续（3）,第三种“团队型 ” 组织,团队型”组织：是将工作视为静能，而将拥有不同技术、不同工具的各有关人员组成一个团队，开赴工作。最好

8、的例子是制片公司的外景队，包括导演、演员、摄影与道具、拍摄部、化妆、音响、演员、技术、监制部、音响效果等人。（见下图）,管理通则-主讲:陈维,一、 职能化组织的结构与功能 续（4）,直线组织是：按从上至下单线的权力或分形成的组织结构（如下图），在这种结构中命令传递是一条单一直线，任何地方都不交叉，上级对下级具有全部责任和权限，这种最早来源于军队，因此又叫军队式组织。,直线型组织结构,第四种：直线型组织,优点：在于结构简单，职权明确，组织稳定，命令通一，决策迅速。,缺点：在于等级森严，形式呆板，缺少弹性，下情难以一达，管理者负担过重。,管理通则-主讲:陈维,一、 职能化组织的结构与功能 续（5）

9、,职能型组织是：按部门分工划分权责的组织（如下图），这种组织中管理者设立专门的职能部门和工作人员，并授予相应的权力和责任以分担主管领导的部分工作，在职权范围内有权直接指挥下属，而下级在不同业务中要接受不同职能部门的多头领导。,第五种：职能型组织,优点：能够适应工业技术比较复杂和分工细致的特点；专业化管理具体深入，效率高，并能减轻管理者的工作负担。,缺点：对下级形成多头领导，命令不统一，协调困难，容易出现本位主义，责任不明确。,管理通则-主讲:陈维,一、 职能化组织的结构与功能 续（6）,直线职能型组织是：是把直线型结构和职能型结构有机的结合在一起的组织，（见下图），这种结构的直线型的基础上增添

10、职能部门，作为理线指挥人员的参谋、顾问，因此，又简称参谋结构。职能部门只对下级部门提供建议和业务指导，而不能发出施令或作出决策。,第六种：直线职能型组织,优点：一能保证统一指挥，而又能发挥职能部门的参谋作用。,缺点：直线指挥部门与参谋部门的工作不易协调；职能部门的意见如果被忽视，其工作积性会受到影响。,管理通则-主讲:陈维,一、 职能化组织的结构与功能 续（7）,二）、职能式组织的优点与缺点,明确和稳定的代价：其代价是职能式组织中的人员，甚至包括高层人员在内，往往均能明确组织的整体任务，却不知其本身工作与整体任务的关系是什么？因而形成“本位主义”。职能式组织显然是容易制定，但是缺乏弹性，常抗拒

11、必要的适应。这种组织只能使成员将自已的工作做得好一点，而不能激发其成员接受新的观念与新的工作方式。,优 点,1、最大的优点是明确，每一个人都能了解其本身的任务。,2、高度稳定性的组织。,管理通则-主讲:陈维,总结：职能式组织所以会有上述的优点和缺点，因为基本上职能式组织乃是以“努力”为中心。每一位经理人均认为唯有其本位职能，才是最重要的职能。其要的结果，是本位职能上的专业标准受到至高无上的重视。于是，为显到本位，便不免以其它部门的利益为牺牲，甚至于以整个企业的利益为牺牲。,二）、职能化组织的优点与缺点 续（1）,1、从一方面来说，这是极其经济的组织结构，只要很少几个高层人员便能维系整人组织的顺

12、畅运行。而促使顺畅运行，是能便于专心做自已应做的工作。比如：人事档案室只做档案的入档管理。,2、但从另一方面来说，职能式组织却又是极其不合经济原则的组织。这种组织一到了中等的规模和复杂性，就难免会产生磨擦，一旦磨擦跟着是非常迅速地会产生误会、争执和分成派系，便非要运行微妙、昂贵和烦恼的管理手段不可如调解员、委员会、会议、解决纠纷人员和特派员之类，大家的时间浪费了而并不能解决多少问题。比如：大型人事部。,缺点,职能式组织在“沟通”方面，在小规模的职能组织中，沟通情况通常良好。但等发展中等规模时，问题发生了。那时候，沟通的力量将会大减，人人都成为专家了，都只对自己这门狭小的专业有兴趣了。,经济特点

13、,管理通则-主讲:陈维,1、适用于作业性：职能式组织纵然可以适用于某一企业，其适用范围亦只能以作业性的工作为限。,一、 职能化组织的结构与功能 续（8）,三）职能式组织的适用范围,3、不适用于创新工作：在创新工作上，各项个别的技能固然需要，但人们却不知道那些技能什么地方会需要？什么时候会需要？有需要时，人们亦不知道需要多少时间，需要多少深度，需要多少数量。因此，创新工作组织时，不能以职能式组织为基础，职能式组织是不符合创新工作的要求的。,2、不适用于高层管理：职能式组织纵然可以适用于某一企业，其适用范围亦只能以作业性的工作为限，而高层管理的工作非职能性的工作，因此，高层管理的组织便不能采用职能

14、式组织。职能式原则更不适用于创新的工作。,管理通则-主讲:陈维,一）团队结构的性质,二、团队化组织结构与功能,团队结构性质,所谓团队，乃由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员所组成，通常人数不多。他们分别选自组织中的不同部门，那是他们各人的“家”。组成团队后，他们共为某一特殊的任务而工作。,1、团队中通常有一人为领导者；,2、按工作的“逻辑”而领导；,3、在团队中并无主管与部属之分；,4、只有高级人员与普通人员之分。,管理通则-主讲:陈维,二）团队结构,团队对结构设计的原则：以一项特定的任务为使命，如产品开发、工作检查等。但团队组织的本身，却可能是长期性。团队的成员，也许因任务的不同而不同，

15、但团队的基础却可以保持不变。随着任务变了，团队的成员可能变动，甚至于同一成员可以同时归属于两上以上的不同团队工作。（见团队结构图）,二、团队化组织结构与功能 续（1）,团队结构与职能式团队组织的区别：团队结构以任务为重心，把工作视为动态，领导不能直接决策事务；职能团队组织视工作为静态，领导有决策权力；,管理通则-主讲:陈维,三）采用团队设计的先决条件,二、团队化组织结构与功能 续（2）,采用团队设计所需的条件是：应有一项持续性的使命，但其特定任务则经常可以根据情况的变化而进行变动。如没有持续性的使命，也可以有临时性的团队人员组成，通常名为“任务部队”简称工作组。不是以团队为基础的长期性组织，比如：任务不会有变动。则不便采用团队组织，如使用团队组织便没有依据。,四）团队组织的优点与与缺点,5）团队组织最大的问题在于团队组织，规模上的限制。团队的人数通常较少时，团队最能成功。团队的人数一旦过多，其各项优点，如灵活性与成员的责任感等，将被冲淡。而其缺点，如缺乏明确性、彼此间的沟通、任务的重视性、内部关系等就日益显著出来。,2、团队组织的缺点：,1、团队组织的优点：在团队里每一个人都能知道整个团队的工作，因此，也都能对整体负责，团队易于接受新观念和新的工作方式，因此，团队具有极大的