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1、项目主导：物控科 参与：计划科、仓务科、运营部,降低原材料库存周转天数,项目背景,现状描述： 1、 事业部KPI考核指标要求原材料库存周转天数目标值为:8天 2、1月据财务数据来源原材料周转天数13天超出目标值5天,组 圈,我们的圈名：攻坚圈 我们的口号：攻坚有阻，努力能过关! 我们的圈徽： 圈徽的含义：存货的控制就要像时间一样一刻都不能停止， 需要我们永无止镜的改善！,项目负责人：,辅导员：,物控一科,运营部,信息系统部,项目成员工作职责,仓务一科,计划一科,主要职责: 1、改变物料采购计划 的方法 2、制作物控与计划之 间物料共管平台 3、呆滞料的跟进 与处理,主要职责: 1、仓库呆滞料的
2、及 时预警 2、WMS系统的 全全参与实施,主要职责: 1、合理的排配计划 2、与物控之间保持 数据的共享,主要职责： 1、参与客户订单的评 审工作 2、呆滞料的协助处理,主要职责: 1、 WMS系统的开始 与应用 2、WMS系统问题的 协调与处理,项目进度,计划,实施,主题选定,全员参与讨论降低原材料库存周转天数,原材料的库存来源,客户需求频繁变化,项目EOL后物料处理不及时 也是占比例很高！,我们重点关注哪一类型的存货？,1、如何制定物料的需求计划,2、如何预防呆滞料的产生,3、已产生的呆滞料如何进行管控,4、库存物料日常的管控方案,目标设定,原材料库存周转天数从13天降低到8天,原因分析
3、,周转天数,1 .客户需求计划不准确,4.没有规范呆滞料预防及处理流程,3.缺乏有效的库存物料日常管控方法,2.物料账务处理流程不完善,是否都是这些原因呢？,案例调查分析,将1、2月份的原材料存货金额按客户进行分类对比分析，发现了华为、 MOTO、Telit项目所占的存货金额比例最高，其主要原因有：1.客户需求不稳定、 2.采购需求不准3.项目EOL后物料处理不及时4.ECN切换。,人,降低原材料库存周转天数,法,物,机,缺乏编制物料需求计划的技巧,SAP系统中库存数据不准,重点物料管控方法不合理,要因分析图,物料备料方法不合理,呆滞料处理不及时,物料异常不良品处理不及时,计划排产不及时,存货
4、超标主要原因,客户需求变动 计划排产与物控到料脱节,定单取消物料未 及时处理 项目EOL,呆滞料处理流程职责不明确,要因确认,要因对策的制定,客户需求变化控制,采购物料进度的管控,项目EOL后物料处理不及时,已经产生呆滞物料的处理,计划与物控建立共用的共享平台报表，保持信息及时的沟通与共享,与商务一起定期的与海商营销人员开会确定EOL的项目的处理方案并定期跟进,制定呆滞料流程文件并受控发行，物控主导呆滞料的处理,与商务一起对客户订单进行评审，对可能出现的风险进行提前预警,对策实施1.建立订单评审机制,1、从2月份开始与商务人员一起对订单进行评审，商务负责外部评审，物控备料时与内部各部门进行订单
5、交期的内部评审。确保物料备料后及时的生产与出货，不占用库存资金。 2、对于无订单的物料，要求营销及海商人员提供风险备料单后方可安排备料，降低物料存货的风险。,物控根据主生产计划请购物料,物控根据主生产排产安排物料到料进度,计划根据主计划安排生产与回货,客户需求计划,主生产计划排产,对策实施2.物控与计划信息共享,与计划科室一起制定华为项目BS定单购买流程，优化以前的按定单模式，更改为按主生产计划进行排产与物料请购 ,控制库存物料加快物料的流动，减少存 货的占用资金。,对策实施3.存货处理方案制定,根据财务报表对2月份的存货进行分析整理 分解出各项目所占存货比例 针对每个项目制定专案的改善对策
6、开会讨论并实施方案,对策实施3.1存货分析,每个月对库存所有的物料进行详细的分析，针对大客户以及超账期的物料进 行责任人的确定，要求各责任人给出对策以及处理的时间，各物控负责跟进。,对策实施3.2存货方案的实施,针对存货分析与海商/营销项目负责人开会制定处理方案：,存货方案分析,存货方案讨论,存货方案实施,对策实施3.3存货方案的实施,根 据会议内容进行项目呆滞跟进反馈 以下为会议进度：,A类物资 品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的经济订购批量，力求将库存压缩到最低水平。 C类物资 品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以简化订购工
7、作，节省订购费用、统计、检查、定额控制，力求简便宜行以提高管理效率。 B类物资 的重要程度及管理要求介于A、C两之类之间。,对策实施 4. ABC物料管控方法的实施,管制程度不同,物料ABC分析法和運用,存货记寻不同,优先权不同,程序不 同,对策实施4.1 ABC物料管控方法的实施,对策实施5.呆滞料处理方案制定,制定呆滞料处理的方法与责任人,制拟定呆滞料处理受控文件发行,对于责任已明确的呆滞料报废处理,客户付款物料报废账务,对策实施5.1呆滞料处理的实施,呆滞物料的处理方法,呆滞料处理方案,对策实施5.2呆滞料处理的实施,针对客户已付款的物料在清理SAP系统中的库存，减少资金占用以及减少仓储
8、占用空间,针对华为BS取消定单物料，每周整理外卖回华为减少存货资金占用,对策实施5.3呆滞料处理的实施,呆滞料处理方案,对于客户已付款已确定报废物料寻找供应商以折扣方式外卖，为公司获取营业外收入，5月份外卖物料金额为14万RMB,对策实施5.4 呆滞料处理的实施,呆滞料处理方案,对策实施-6. WMS系统的开发与应用,3月份仓库、物控、系统规划部一起针对原材料的存货开发了WMS系统，此系统主要的功能如下： 1、实现物料在使用时才做帐务意义上的进仓操作 2、原材料库存周转天数降至6天以下 3、减少库存资金占用利息每月至少100万元以上 4、实现SAP系统与WMS系统对接，系统操作互相驱动 5、完
9、成对工单的直投物料 6、实现SAP系统内储位管理、批次管理 7、实现SAP系统内的先进先出管理,对策实施-WMS系统的开发与应用,1、仓库收料后在WMS系统中完成收货与检验进仓,2、车间在使用物料时直接驱动WMS系统对SAP系统中收货、进仓、对订 单投料的一步完成。,3、系统设置控制功能，对于暂不使用但必须要进仓的物料，到达一定条 件SAP系统直接驱动WMS系统对SAP系统作收货、进仓。,对策实施-WMS系统的开发与应用,1、WMS系统在3月份开始开发，在5月份开始投入使用. 2、整个系统从调研到计划书的拟定到开发应用，全程物控、仓库各部门都全全进行了参与。,效果的确认一（存货天数降低）,通过
10、此次的QCC改善，我们的原材料的存库周转天数从1月份的13天已降到5月份的7天，改善得到了很明显的结果！,效果的确认二（呆滞料减少）,项目EOL的库存金额每月在减少，呆滞料得到了定期的滚动处理，所有的呆滞项目客户都给出了处理方案，目前定期的在跟进处理存货持续在下降。,效果的确认三（库存周转率）,通过以上一系列的改善方法，我们的存货周转速度加快，存货周转率上升了仓库的空间得到了很大的利用。,存货的周转率从2月份开始为上升趋势,5月原材料存货周转降低到了7天总共减少了6天的存货时间，为事业部节省了如下资金利息. 资金利息公式：1-5月份的原材料总金额/5 *（6%/365）*6 1-5月原材料总金
11、额为566,448,048/5*0.00016*6= 108758（RMB） 年节省金额：108758*12=1305090(RMB),有形成果一（成本效益）,年节省资金利息1305090（RMB）,有形成果二（成本效益）,项目活动期间经过团队的共同努力（同洲、MOTO、赛龙、CELIO）几个项目的呆滞料已得到有效的处理，这几个月总共已处理呆滞料1786万，为事业部节省了资金利息，降低了我们的存货金额。,3个月节省资金利息为366.18万元,无形成果（无形效益）,全员6人共同进行评价，最高分为10分，最低1分取出平均值对比,通过此次的改善，使我们各组员以及团队之前的各方面的意识都得到了很大的提
12、高与改进！,1、呆滞料控制纳入物控KPI考核的标准化 2、 呆滞料工作流程文件受控的标准化 3、 仓库WMS系统IT化启动运行标准化,标 准 化,此次的QCC活动虽已告一段落，通过此次改善将存货改善与控制的意识深深的贯彻到了我们团队中的每一个成员中.只要大家团结一致，有付出就会有回报，此次的改善达到了预期设定的目标值。 但是我们的改善的脚步却还不能停止，存货的控制是需要建立在永无止镜的改善与控制中，我们只有不断的前进、不断的去刷新数据才能达到我们存货周转2天的挑战目标！,甘 苦 谈,下期改善课题,4月份九部的财务报表中呆滞料金额达到了895万，直接冲减了事业部的利润895万，占了整个存货成本的5.2% 呆滞料是存货管理中的克星，呆滞料的管控直接影响了事业部每个月的利润，为此我们下期的课题是：,降低呆滞料库存,THANK YOU,
