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1、,关键业绩指标设立与绩效管理专题培训 二零零三年十月,We realize the value of peopleTM,培训议程,第一部分：9:00-9:40 人力资源管理战略明晰 绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析 公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位 第二部分：9:40 - 10:20 以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述 综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述 案例分析,培训议程,第三部分：10:30-12:00 系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制 关键绩效指标的流程确定方法介
2、绍 关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察 案例分析 第四部分：1:30 - 2:30 系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系 KPI指标体系的更新和管理 案例分析,培训议程,第五部分：2:40 - 3:10 绩效考核评分中的常见误区 绩效考核的及时有效性及考核结果的应用介绍 以绩效为导向的企业文化氛围的建立 综述,培训目的,绩效管理理念的清晰 公司业务与管理人员在绩效管理工作中角色的定位 部门与个人绩效管理流程的知晓 绩效管理与考核的具体技术的掌握,第一部分： 人力资源管理战略明晰 绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析 公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角
3、色和职责定位,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,市场,产品,服务,战略目标,绩效管理的基本策略指导战略、部门与流程,绩效管理的基本策略指导,部门和个人的绩效管理都是建立在公司战略，流程及其相关的部门设置的基础之上 部门的绩效管理的考察维度应放到公司整体的大背景下考虑 部门的绩效管理既要考察部门对业绩的实现程度，同时也要考察与其他部门之间的相互协作，以及自身业务管理和员工素质的提高,绩效管理的基本含义,绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现。 业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和发展 不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管理的出发点和落脚点 建立以
4、绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和努力的工作方向,人力资源管理解决方案-构化与联动效应,组织架构和 宏观业务流程,岗位分析 岗位评估,绩效管理体系,薪酬体系,培训与发展,业务战略,企业文化,招聘制度,晋升制度,人力资源管理 战略,愿景、使命、价值观,企业战略方向与绩效指标,战略方向,战略意图,业务策略,理解影响成功的关键因素,关键绩效指标 (KPIs),业务绩效驱动因素分析,绩效管理体系,薪酬激励体系,战略方向蓝图,价值驱动因素分析,韬睿咨询的价值树分析 可以系统、科学地建立 企业、部门以及个人 的关键绩效指标（KPI),绩效管理的基本操作流程,图例 - 绩效目标与企业战略的一致性分析
5、,Performance Management Process,协助企业根据具体的战略目标明确绩效哲学与流程,建立价值树分析体系分析各业务部门的关键业绩对股东价值的驱动优先级,制作绩效目标设定表格协助企业制定个人与团队的绩效目标,部门、团队以及个人的绩效目标与企业的战略目标保持一致 员工、团队对企业以及个人的绩效目标的认同程度 建立员工行为与企业价值之间的系统联系,保持目标的一致性,Enterprise Balanced Scorecard,Top Executives: CEO BU/Staff Function Heads,Top 200 Employees,Goals Derived f
6、rom Business Plans,Salaried Employees Below Officer,建立企业的绩效目标制定基本流程，并保证:,Customer,Satisfaction,Customer,Satisfaction,Finalize/Develop,Customer Satisfaction,Measure,Product/Service,Quality,Customer Value,Ease of,Doing Business,Understanding /,Knowledge of,Customer Needs,Price,Competitiveness,Delivery
7、 Timeliness,Flexibility,Customer Satisfaction,Improvement,Creative & Innovative,Solutions,Key,Customer/Prospect,Interviews,Develop baseline,components of data,and measure,Leveraging,Technology,Capabilities,Customer Service,Support &,Responsiveness,Measurement /,Communication of,Benefits,Delivery For
8、ecasting,Accuracy,Product Availability &,Lead Time,Returns & Rework,Accuracy,Account Management,Execution,Resource Availability,绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析,激励理论的历史演进过程 X 理论 人是自私的，激励只能靠金钱刺激和经济惩罚 亚当斯密 泰勒“胡萝卜加大棒” Y 理论 人是有多种需要的，不断追求自我实现的 以满足人的需要作为激励的重要条件 “需求 - 满足” 成就动机理论 不是满足一切需要都能调动积极性 强烈的成功需要 洛克/休斯 “目标设置理论
9、”,绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析,激励理论的几种主要思想 马斯洛“需求层次理论” 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 弗鲁姆“期望理论” F = E * V V 是目标效价，指人对目标价值的判断，如果实现目标对人很有价值，人的积极性就高，反之就低； E 是期望值指人对目标可能性的估计，如果觉得实现该目标可能性大，就努力争取，激励程度就高，反之就低 E 和 V都是主观的 期望管理 亚当斯的“公平理论”,绩效管理机构的完善,在董事会中组建薪酬绩效委员会,主要职能可以归纳为: 制定公司高级管理人员的薪酬标准，每年根据公司效益和个人业绩及同行业水平对高级管理层的薪酬方
10、案进行审核，提交董事会审核； 负责审查核定员工薪酬分配； 向董事会报告有关薪酬事项，并完成董事会交办的薪酬管理的其他事项 研究讨论并确定公司绩效管理评价体系； 负责制定高级管理人员绩效管理与考核的标准，并进行考核 在公司中组建绩效管理与考核领导小组,主要职能可以归纳为: 对绩效指标进行分解与沟通,将公司的目标上传下达; 定期对现有的绩效考核体系进行审阅.根据现状对现有系统进行更新和调整 协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审,监督部门层面业绩考核的正常进行,协调各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考核的正常进行,绩效管理机构的完善,绩效管理与考核领导核心小组的构成可以为: 公司总经理; 副
11、总经理 人力资源部总经理 绩效管理与考核领导外围小组的构成不仅包括以上成员,还包括各业务与管理部门的负责人,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,总经理 在董事会的总体要求指导下,明确公司层面的业绩指标 领导公司绩效管理与考核小组,将公司目标分解至部门层面;与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致 在董事会的总体要求指导下,明确进行部门考核的时间表,监督部门考核的正常进行 依据公司绩效管理制度和部门考核结果,领导进行对各部门的综合业绩表现进行评估,对部门总经理在本考核期间内的表现进行评价 根据公司的人力资源政策,与各部门负责人进行沟通,对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒
12、,职位调整或业务/管理技能培训等,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,副总经理 协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致 协调分管各部门组织开展业绩考核,保证考核时间的准确执行 协助总经理监督考核流程的正常运行,保证考核过程的客观公正 协助总经理与各部门负责人沟通考核结果,监督对各部门及部门总经理进行的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等措施的落实,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,财务部 组织公司财务人员,会同公司决策层,为各部门业绩指标目标值的制定提供数据支持; 结合公司预算体系,明确公司对各部门的业绩实现目标的要求. 在各部门业绩考核中,协同人力资
13、源部,提供必要的业绩统计数据 根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒等,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,人力资源部 为公司建议部门业绩考核流程,提供业绩管理与考核的工具(包括目标制定的方法,部门考核指标体系等),将相关的流程与工具等信息与公司决策层及各部门负责人沟通 在公司领导的总体安排下,组织进行部门考核工作,记录考核过程与考核结果 根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等,各成员在绩效管理与考核中的
14、角色定位,各业务与管理部门负责人 在目标制定的过程中,结合历史与行业数据及公司的预算要求,与公司进行协商,就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致 配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排,就本考核期间本部门的综合业绩表现接受公司的评价,与公司领导就评价结果进行沟通,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,员工本人 与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识 在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工作中发生的问题 在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通,第二部分： 以平衡计分卡为核心的部门绩效管
15、理方法论述 综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述 案例分析,业务部门，管理部门,公司 战略和目标,客户维度,内部流程维度,财务维度,人力资源维度,如何满足顾客 的要求？,员工能否保持推 动力，不断创新 和提升？,绩效考核系统部门绩效,四个维度： 财务实现维度 管理流程维度 客户服务维度 人力资源维度,部门绩效管理体系平衡计分卡,利润,运作成本,销售,Financial 财务维度,客户满意,Customer 客户维度,流程优化,Internal Business Process 内部流程维度,员工建议,员工士气,员工学习提高,Learning and Growth 人力资源 维度,部门绩
16、效管理体系 平衡计分卡中不同维度的相互关系,部门绩效管理体系 平衡计分卡中不同维度的相互关系,样张,平衡计分卡的核心 平衡,平衡 : 财务指标 与 非财务指标 财务维度 与 客户,流程,人力资源维度 内部指标 与 外部指标 财务,流程,员工维度 与 客户维度 短期利益 与 长期利益 财务, 流程维度 与客户,人力资源维度,平衡计分卡的主要信息,每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和目标值的描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点,平衡计分卡样张 (关键绩效指标部分),样张,平衡计分卡的建立过程,关键绩效指标的确定与测试 权重的设定 在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效
