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1、2019/9/6,1,第三講 車間成本管理與控制,培訓師：傅 東 此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,2,課程大綱,企業製造過程成本管理模式與實踐方法 成本對於企業的生存和發展具有戰略意義 企業成本管理模式現狀分析 成本管理和控制的現實差距和困惑 成本管理的新思維和舊觀念對決 傳統制造型企業降低成本的基本策略 根除浪費對企業成本意識的作用 制程成本分解與控制思路 制程成本控制的建模與核算技術 價值分析VE對制程成本的影響 降低製造過程成本的三項基礎修煉 工藝標準化與物料定額管制 科學安排作業任務
2、，降低加班趕工成本 控制制程中的品質成本損失基本技法 生產成本持續改善技法,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,3,成本對於企業的戰略意義,售價成本利潤 成本售價利潤 利潤售價成本,成本是經營活動所花費的一切費用，但是,成本的定义:為取得經濟資源付出的代價.,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,4,成本與利益,成本對於企業的戰略意義,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,5,成本按其經濟用途可分為製造成本和期間成本。 製造成本是指產品的生產成本，即企業在生產經營過程中實際
3、消耗的直接材料、直接人工及製造費用。 期間成本是指企業在生產經營過程中發生的管理費用、營業費用和財務費用，期間成本也稱非製造成本或期間費用，不計入產品的生產成本，直接計入當期損益。 成本按經濟用途分類是最基本的分類。按照這種分類，可以瞭解製造成本的構成情況，對成本計算和確定損益均具有重要意.,成本管理和控制在企業中的實踐,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,6,從工業企業看，成本是在生產過程中形成和積累起來的。成本在生產過程中的流動，即成本的形成和積累過程，如下圖表所示。 (間接)(直接) (間接)(直接) ,材料,在產品,人工,產成品,產品銷 售成本
4、,製造費用,其他製造 費用費用,成本在生產過程中的形成與積累,成本管理和控制在企業中的實踐,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,7,製造成本結構,成本結構分析 製造業產品成本圖,主要成本,主要加工成本,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,8,採購價格合理化,過程成本合理化,經營管理合理化,採購技術,採購價格標準,採購市場調查,採購談判,準時採購,採購計畫,價值工程,作業標準化,消滅浪費,定額管理,品質保證,目標成本,審計,價值分析,資金管理,財務預算,行銷管理,IE工業工程,庫存浪費,製造過多,等待浪費,TQC
5、活動,廣告管理,預算制度,財務制度,審計制度,生產成本管理,經營成本管理,成本管理和控制在企業中的實踐,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,9,企業成本管理模式現狀分析,企業成本現狀分析: 原材料價格不斷上漲,導致企業生產成本顯著增加 企業的物流管理失控,大量存貨積壓 企業的能源等各種浪費現象嚴重 企業的生產設備和工藝技術陳舊落後 生產過程中出現的次品廢品數量大,造成品質損失大 成本核算不實,成本核算的精確性遭質疑 客戶不斷要求降低價格,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,10,成本管理和控制的現實差價和困惑,
6、此文件为培训技术文件，仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制!,11,現代企業成本管理新思維： 成本系統觀 成本效率觀 成本經營觀 成本資源觀,傳統企業成本管理思維： 事後會計控制 注重顯性成本 著力製造成本 靜態控制,成本管理的新思維和舊觀念對決,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,12,工 時 定 額,人 員 定 額,標準 成本法,目標 成本法,直 接 材 料 標 准 成 本,直 接 人 工 標 准 成 本,制 造 費 用 標 准 成 本,目 標 售 價,目 標 利 潤,目 標 成 本,作業 成本法,資 源 對 象 分 析,成 本 對 象,減少 浪
7、費法,成本管控方法體系,定額 成本法,消 除 七 大 浪 費,價 值 工 程,消 除 不 增 值 活 動,價值 工程法,成 本 動 因,材 料 定 額,價 值 分 析,企業類型與成本管理模式的互動關係,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,13,案例：標準成本卡,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,14,製造成本結構分析,成本結構分析 本量利分析的基礎或者前提是成本總額按成本習性分為固定成本和變動成本 本量利分析公式 利潤=銷售收入-總成本=銷售收入-變動成本-固定成本 邊際貢獻=銷售收入-變動成本=銷售數量（單
8、價-單位變動成本） 單位變動成本=單位變動製造成本+單位變動銷售費+單位變動管理費用 盈虧平衡點的銷售=固定成本/邊際貢獻 保本點的銷售額=盈虧平衡點的銷售/單價,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,15,製造成本結構分析,成本結構分析 本量利分析的局限性 本量利分析的局限性來自於它的假設. 在現實中成本很難簡單地劃分為變動成本和固定成本 就變動成本而言,很難和產量之間形成完全的線形關係 如當產量增幅較大時,因原材料採購量上升會帶來更大的採購折扣,這將降低單位產品的變動成本占銷售價格的比例,這就形成不完全線形關係 與其假設相聯繫,本量利分析僅僅在一定的
9、產量區間範圍內以及對短期決策使用,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,16,企業傳統控制成本的方法,研討企業對成本控制的傳統方法？,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,17,生產成本控制成本意識,市場競爭意識 聯動效益原則 時間價值觀念 風險意識,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,18,成本意識是指能自覺地将生產经营活動與成本费用、收益進行掛鉤考慮的習慣,能夠比較準確地判斷成本效率的能力和提高成本效率積極性的綜合表現 。 浪費：是指資源的非預期使用、或使用和控制不當、
10、或沒有節制（控制）、或這些情況的組合。 浪費是提高成本的重要因素： 浪費是一個廣義的概念，體現在組織的所有方面（過程）。 在沒有數量基準的情況下，識別和確定浪費，與人的認識程度相關。 浪費與系統狀態相關，如汽車燃料的浪費可能與汽車本身的狀態相關 浪費在過程中產生，如設計、採購、生產、安裝、銷售、服務等過程。,吃不窮，用不窮，不會划算一世窮！,企業全員宣導的成本意識,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,19,案例：不作口頭報告折射會議成本意識,據報導，為提高會議效率，提交審議的廣東“十一五”規劃綱要等不在大會上作口頭報告。這一舉措的施行，表明了有關方面會
11、議成本意識的增強。在我國，臺上念報告、台下聽報告已成為類似兩會這樣重大會議的既定模式。這樣的開會方式，對於所有與會人員的精力和體力都是一次不小的“挑戰”。今年的廣東省2006年省級部分預算草案，就足有3釐米厚，這樣一份“沉甸甸”的報告念下來，耗時費力不說，其效果也未必好。不作口頭報告，讓代表們有更多的時間和精力閱讀、審核報告，節約了時間，降低了成本，提高了效率，是一種有效的帕累托改進。 精明的日本人通過對這3種成本的分析，列出了會議成本公式：每小時平均工資3倍2開會人數會議時間（小時）。公式中“3倍”是指因會議中斷生產，損失的是勞動價值，而勞動價值遠高於平均工資；乘以2是因為會議中斷經常性工作
12、，影響的不僅僅是參會者個人，損失要以兩倍計算。這一公式是針對公司經營列出的。,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,20,豐田的成本改善（Kaizencosting）是在現有類型產品的製造階段，為了實現目標利潤而支援成本降低活動的體系管理，一般分為兩種： 在新產品生產開始三個月之後，當實際成本和目標成本差異較大時，為了對此進行管控而進行的“分產品的成本改善”，主要活動方法：成立“成本改善委員會”，進行價值工程VE分析與改善活動。 為了減少每年目標利潤與預期利潤的差異，在各個時間持續進行的分期、分部門的成本改善，主要活動方法：核定利潤額的目標值管理法,系統
13、檢查，找出冗餘和浪費,TPS的成本改善體系,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,21,案例：“花冠”的分產品成本改善,製造該產品工廠的 主要成本責任人,負責該產品的 生產負責人,生產裝配部門 分會或工序分會,設計部 門分會,生產技術 部門分會,採購部 門分會,成本 管理室,成立以“花冠”製造廠廠長為委員長的成本改善委員會（負責計畫） 針對“花冠”推進全廠的成本降低活動 設立委員會的下屬分會機構 該車型的單輛車成本達到：降低萬日元的目標 實現上述目標的期限定為六個月以內 結果：所有部門按照成本改善委員會的決策努力，六個月後成本降低目標實現率128,201
14、9/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,22,案例：豐田分費用科目目標值,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,23,制程成本分解與控制思路,成本分解 成本分解的概要 定義:成本分解就是將所比較的物件置於成本部分，在成本面將類似的競爭品與本公司產品進行比較的一種技法。 實施改善,就是經由分析,一面評價竞争力,一面收集成本降低的要素. 適用範圍 適用于成本所發生的一切範圍,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,24,成本分解 成本分解的效果: 成本分解是借成本的分析比較，來取得成本的改
15、善創意。如: 把握本公司成品、裝置、配件上的成本、規格、競爭力。 發掘成本降低的要素、機能提高的要素。 調查其他公司的動向。 收集作為產品構想的資訊。,制程成本分解與控制思路,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,25,成本分解 成本分解的重點 以本公司的成本資料作為基础,推算出競爭品與本公司產品的成本差异. 一般而言,競爭品成本較低的部分大多成為成本降低的创意,高的部分則成為技能提高的檢討對象.,制程成本分解與控制思路,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,26,制程分解 制程分解的概要(定義) 假使將很多品種，
16、在同一生產線生產，如果成為可能的話，對企業而言，就是變種變數生產。如何進行，就是制程分解的技術。 這類分解也是以公司產品為物件,將很多的類似產品(配件),經由類似相同的制程來進行生產(加工及裝配).從最初制程至最終制程為止,追尋順序地進行比較分析該制程的內容,以謀求類似制程的整合化,實現個別產品的混流化或共用化,謀求生產線的共通化,效率化,這就是制程分解.,制程成本分解與控制思路,2019/9/6,此檔為培訓技術檔，僅供內部使用,請勿擅自傳閱、引用或複製!,27,制程分解 （二）使用範圍 類似的加工制程及類似的裝配制程、工法的產品。 對於成為標準的產品，經由機能的附加或消除，制程變成非共通的模式。 對於某些產品規格有認為必要的差異，而可以得到很大價格
