标杆管理案例大全

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1、1,标杆管理理念与方法,2,知识改变命运 学习造就未来,3,1、标杆管理的内涵与外延 2、标杆模仿与标杆突破 3、标杆选择与对标要点 4、标杆管理流程与实施 5、全面标杆管理与企业创标文化,讲座要点：,4,一、标杆管理的内涵与外延,5,木桶原理与标杆管理,根据设计功能 要求补齐短板,标杆管理（Benchmarking），又称对标管理，基准营销。,（0）为什么要实施标杆管理,6,没有科学的标准哪有规范、精细的管理？ 怎么能有效的确定目标与绩效？,明确 正确 准确 精确,各类管理工具 实施的条件,7,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！,一种科学只有在成功的运用数

2、学时，才算是达到真正完善的地步！ 卡尔 马克思,哪些工作需要改善？,为什么别人做得好的地方我们却做不好？ 我们要学习什么？怎样学习和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？,8,竞争性分析,产品性能 售后服务 服务质量 成本 产品特点 产品技术 内部质量 广告,市场分额 资产回报率 客户满意度 销售价格 可靠性 市场份额的增长 产品线的广度 产品周期时间,正差距,负差距,业内最佳,无差距,任何环节模块都可以对标？,9,学会发现问题,发现不符合理念的问题 不符合战略 不符合标准 不符合规范（举例：德国人钉钉子） 发现断层问题（流程不足）,发现问题的能手 也是解决问题的能手。 发现问题的能力是 对标管理的

3、第一能力,标杆管理就是要求不断地 从细节着手解决问题,墨菲定律与扁鹊,10,确定主要改善方向,客户满意标杆？ 激励机制标杆？ 配送流程标杆？ 服务改造提升标杆？,改进机会数量 可能节约费用 对消费者影响 对组织业绩的短期/长期影响 对品牌美誉度的影响 。,问 题,我们有没有了解客户需求？ 我们的服务问题是否与支持体系有关？ 管理方式是否过时？ 运营流程是否损耗过大？ 是什么让客户对我们不满意？ 我们哪方面浪费过大？ 最近我们哪方面失利于竞争对手？ 今后我们会在哪方面落后？ 。,11,标杆管理工作流程,12,进 持续创新,改 分析差距,标 参照标杆,对 相对比较,13,标杆管理类型,企业内部,同

4、业之间,全球标杆,识别内部最好的业务部门或人员 及时推广并形成共同向上的氛围,寻求相似流程最佳实践中的要素 对照比较获得具体标杆学习内容,在同业或合作伙伴中找优秀企业 确定差距制定追赶策略超越对方,实施策略：实施标杆管理是一种策略组合，不是单一形式 标杆对象：内部标杆、行业标杆、全球（行业外）标杆,14,15,16,17,18,谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教,案例347,19,谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教,美国施乐公司高级管理人员席尔克说：“多参观比较，你就更能接受其它公司比你强的事实。没有一家公司是万能的，但如果你学习了全世界所有公司最好的一面，那你也会变成最棒的公司。” 席尔克之道，

5、正是当今西方盛行的一种营销新观念，称之为基准营销，或称标杆管理。简言之，就是谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教。,20,标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初，由施乐公司首开标杆管理先河。 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。,标杆管理的起源,21,七十年代末美国,日本经济的崛起,佳能、NEC,施乐的市场份额 从82%下降到35%,美国施乐公司,22,不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。

6、,美国施乐公司,对标总体思路,23,施乐标杆管理的方法步骤如下：,1、找出问题所在 2、选择能替你解决问题的公司 3、做好事前准备 4、出门拜访 5、拜访后简要汇报 6、化学习为行动 7、将所学传遍全公司 8、以成绩向老师证明 9、重复循环,24,1、找出问题所在,仔细想想你是输在哪里。福特汽车于1980年派研究小组遍访美国国内福特和日本车的经销商，并且比较在保证期间买主送修或索赔的纪录。他们发现日本车的索赔率远较福特车为低，这是福特小组访问所得的第一印象，也使福特面临日本进口车在美销售激增的压力，不得不自我检讨。 你还应该检讨在以下各方面是否落后太多，你是否与各层脱节等。在解决这些问题时，你

7、可以从和其它公司的谈话中获益良多。如果你发现你的制造成本过高，但却不知原因何在时，就必须检查生产线上的每一环节，并与其它同业比较。,25,什么是问题？,问题是产生令我们“头痛的”“必须加以解决的”前进道路上的主要障碍的深层原因,需求,目前狀況,理想狀況,原因何在？,滿 意,26,你怎么想，就必然怎么做,管理小故事079,27,一缸鱼,一列国际列车上，德国人、日本人、美国人、法国人、中国人在 一起旅行。 途中上来了一位端着鱼缸的客人，缸里鱼的品种十分罕见。,日本人问：这种鱼我们国家能否引进？在日本的气候、水温、水质 条件下，这种鱼能不能生长？,德国人问：能告诉我这鱼的名称吗？它在生物学上是什么类

8、别？ 有什么习性？,美国人问：你的鱼是不是从美国弄来的？因为也许只有美国才会有 这样奇特的东西！,法国人问：你能不把鱼卖给我。我想在我的卧室里养一缸这样的鱼，我的女朋友一定会兴奋不有已！,中国人则问：真棒！从来没有见过这种鱼！请问这种鱼怎么做好吃？清蒸还是红烧？,28,数年后.,日本人形成了大规模的养殖基地，并占领了高份额的全球市场。,德国人出版了关于这种鱼的经典著作，并建立了一整套相关学科，开发了这种鱼的转基因品种。,美国人最先注册了相关的专利和商标，并制定一系列行业标准，获利不菲。还经常以违背了了有关规定为由制裁别的国家。,法国人利用这个鱼种发展出了独特的艺术，以此吸引了全世界的大量游客。

9、,中国人呢，一是开发出了这个鱼种的系列菜肴，使品尝这种鱼成为高消费群体的时尚；二是经一些学者研究，发现世界上最早食用与养殖这种鱼的是中国人，其历史可以追溯到商朝。,29,人们总是根据问题来做决策而不是需求。 彼格曼,点评：,30,看到情况,说到点子,写到关键,做到有效,学会系统思考,看到情况想到问题说到点子写到关键做到有效,想到问题,31,找到差距就可以缩小差距,没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。 从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。,你的成本比标杆企业高出多少？ 你的服务质量又比对方低了多少？ 你

10、处理投诉所花的时间是对方的多少倍？,是你研究和思考的目标，因为这是决定 你和标杆企业存在多大差距的最为关键 的因素。,32,与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或 技术模块比较,和谁对标,与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较 与失败案例反向比较 与自己比较,订单处理 新产品开发 仓储 物流 供应商关系 顾客服务 存货周转 迅捷服务 可靠性,实施标杆管理的项目,航空公司 服装行业 零售业 冷链食品业 汽车业（培训业） 海尔等 花店 快餐店 医疗设备公司,标杆管理目标行业或公司,学习 对象,33,企业管理标杆,向海尔学习制定企业目标 向西门子学习

11、建立企业制度 向迪斯尼学习沟通 向杜邦学习职能分工 向松下学习用人之道 向通用电气学习领导艺术 向惠普学习企业文化 向沃尔玛学习经营之道,34,开展对标管理需要解决的主要问题,如何改进,如何评价,对什么,指标体系,评价方法,管理控制体系,35,36,37,学会正确的做事,行动上：,问题要细化 矛盾抓主要 目标可衡量 做法可操作 执行要彻底,38,综合性分析,39,职责分工,40,最佳实践库,抓典型 树标杆,41,解决问题的程序,调 查,试 验,分 析,确认最适合的 解 決 方 法,42,公司对内外环境的灵活适应能力； 敏锐地发现人才； 科学地培养员工的归属意识。,西门子有限公司 执行副总裁威尔

12、海姆,企业成功有三个重要因素：,时时找标杆 处处立标杆 人人创标杆,通过标杆管理来寻找最佳解决办法,43,确认问题,企业目前潜在的和明显的问题在哪里？,44,2、选择能替你解决问题的公司,找出若干能替你解决问题的公司。可与供应商、顾客、同行业协会、顾问公司接触，尤其不能忽视顾客。千万不要怕打电话向对手公司说：“我们都有问题，但我们敬佩你们的做法，让我们分享这些作法吧。” 不要忘了拜访那些你不大熟悉的公司，而且，在注重技术细节的同时，不要忘了问你最关心的管理窍门。 你可能会因为受到意外的欢迎而受宠若惊。经验分享在今天的美国是被容许的。譬如说，荣获美国政府巴德里治国家品质奖的条件之一，就是把自己的

13、成功之道传授给其它公司。作为同行，也许他也正希望与你交流。,45,3、做好事前准备,在访问一家公司之前，先要研究你自己的问题，盘算你可能做错而别人做对的地方。以安排此类访问而著称的美国华盛顿州三角点(Delta Point)顾问公司，要求客户主管在访问前先读8本书，并且接受80个问题的测验，然后才能安排他们去拜访其它公司。 在出发前拟就一份题库，让对方晓得你想知道什么，而且先问清楚有哪些问题不可以问，是否可以拍照等。准备充分的拜访常会令人惊喜，或是会得到一些意料之外的答案。明确的目标可帮助你问该问的问题；而了解你的原始动机，将可使你在事后了解这次访问是否对你有所改变。,46,4、出门拜访,出门

14、访问别家公司的时候要找几个公司里的人陪着，在事后可互相参考笔记，而且回公司报告时声势也大一点。 到拜访的那一天，你要做下面几件事： 带一份精致的见面礼，以表示感激他们所给你的指点。 注意双方都重视的问题，以及说出你的奋斗经过。你的对象说不定也想从你身上学点东西，因此说说你的故事可以用来引发一些话题。 准备书面问题，指定由谁来发问。注意时间，以免该问的问题来不及问。 不要怕问问题，如果有不该问的地方，对方会让你知道。 赞美你所见到的，同时避免批评或指点。 不要给对方你比他知道得还多的印象。 最后，不要一味追求您想知道的答案或技巧，以免错过看起来不太重要、但事实上能帮助你的启示。 然而，这一方式常

15、常不被参观访问者所注意，使之失去了学到一种有效、简明的方法的机会。,47,5、拜访后简要汇报,一个访问团回来后，几乎都会带回来一大堆互相混淆的观感，除非加以整理，否则永远无法收到全效。因此；安排任务要包括简要汇报(debrefing)，而且要在出发前订好时间，不然会因急于处理问题而忘记了。除此之外，在出发前就排定回来后简要汇报的时间，表示你是认真的，而不是出去玩玩。 混合使用以下三种任务简要汇报的效果最好。第一，简短的全队简要汇报，这最早甚至可在你一离开对方公司就开始，以求捕捉并讨论第一印象；第二，正式的简要汇报，详尽的研究所见所闻，以及对公司有帮助的地方；第三，每一名团员分别撰写书面报告。,

16、48,6、化学习为行动,决定学到什么和要采取什么对策之后付诸实施。在公司内设立行动小组，明确目标和评核标准，以供我们真正评估，吸收和运用这些知识。,49,7、将所学传遍全公司,仔细制定公司所应采纳的重要作法，不只是局部的，而必须是全面的；然后把你在其它公司所学到的东西予以消化整理，以演说、研讨会、录像带等任何方式，让全公司的人都可以学习并活用。反复强调你的计划，以显示你相信公司可以因此脱胎换骨。,50,8、以成绩向老师证明,不要忘了帮助过你的“老师”，告诉他们你学到了什么。过一段时间之后，再告诉他们你学以致用的结果和碰上的难题。保持接触的结果，是你可以使他们进一步了解他们自己的作法，激发他们帮助其它人的意愿；同时在遇到新问题时，你永远可以再向他们请教。,51,9、持续改进标杆循环,当你开始看到改进有了成果，或是成果迟迟不出现的时候，就表示你得重新找出问题所在，并且向更多的机构寻求协助。此时的你已进入所谓“持续改进循环”。,