招聘面试识人新智慧.ppt

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1、招聘、面试识人新智慧,2,企业中招聘选拔存在的四大问题,3,课程要点,4,选人标准论,低标准与高标准 宽标准与严标准 硬标准与软标准 通用标准与个性标准,5,选人标准的两种观点,6,挑选合格者的选人标准,7,挑选绩优者的选人标准,8,招聘选拔标准出现的问题,企业从未研究过招聘与选拔标准问题 招聘与选拔中每个选拔者的标准并不统一 即使有模糊的标准，但并未量化 制定了统一标准，但过程中不按标准执行,9,制定招聘选拔标准的三个匹配,10,岗位标准：知识、能力、技能、经验 企业标准：个性、价值观 对象标准：个性、能力互补,11,选人标准的应用,标准构成 多而择优，少而择平 招聘用低标准、硬标准 选拔时

2、用高标准、严标准,12,岗位标准的来源：工作分析,工作依据 工作对象 工作职责 工作任务 任务流程 所需条件 所需培训 考核指标 职位异动,13,基于目标的行为分析模型,目标,职责,核心任务,流程,行为,高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标,核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）,对核心职责的具体任务分解,完成具体任务的关键阶段分解,完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为,14,以招聘主管为例,15,16,17,企业（组织）标准的来源,企业文化 企业核心价值观 企业对员工的行为规范要求,18,阿里巴巴集团的核心素质,让天下没有难做的生意,客户导向 创新意识 团队合作

3、诚信 激情 敬业,19,对象标准来源：个性特征,招聘岗位的任职者直接服务或紧密联系的对象 双方能否相互包容、持续合作，这将直接影响双方共同的效率,20,分析人格特征的五个视角,21,22,市场销售,核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）,职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）,客户服务,投资管理,信息管理,人力资源,技术研发,职级/管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力),领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）,外购物流,生产管理,企业素质辞典,23,构建胜任力模型的实践流程,24,如

4、何建立胜任力的选拔标准,胜任力标准体系的内容 胜任指标名称 每个胜任指标的定义 胜任指标的素质剖面 每个素质剖面的典型行为 每个典型行为对应的分数或等级,25,定义胜任力指标,描述 行为化语言 可测性 可观察,26,素质等级描述,27,28,29,胜任指标分解技术,素质剖面 意识剖面 行为剖面 典型行为 并列关系 组合关系 递进关系,30,胜任指标定义的结构,指标名称 操作定义：用行为语言阐述指标的“做法” 素质剖面：可观察、可评价的行为类别 典型行为：表现行为指标的行为或动作 评价标准：每个行为指标的量化依据 测评方法：为指标寻找两种高效测评方法 提升途径：该素质指标如何才能提升,31,完整

5、的选拔标准体系,32,如何建立量化的选拔标准,10%,20%,10%,40%,20%,个性、职业兴趣、动机等其他因素,33,建立量化的人才评价标准,34,选拔方法论,高效度 针对性 多元化,35,选拔的方法,知识考试 半结构化面试 经验性面试 履历分析 无领导小组讨论 案例分析 公文筐测验 心理测验量表,36,选择选拔方法的原则,高效度原则 成本原则 效率原则 客观原则（以事实为依据） 适应性原则,37,简历筛选工具履历分析,履历分析又称资历评价技术，是通过对评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法。,38,履历分析的步骤,找到有效预测应聘者绩效的指

6、标（访谈或问卷） 专业知识、项目经历、学历背景 设定分析指标的权重 专业知识（0.2）、项目经历（0.5） 、学历背景（0.3） 设定分析指标的评价标准 专业知识：人力资源管理知识：5分；工商管理知识：2分；非管理知识：0分 项目经历：5个以上项目的经理经历：5分； 2-4个项目的经理经历：3分； 学历背景：博士研究生：5分；硕士研究生：3分；本科：2分；专科：1分,39,面试面临的挑战,被试者的反测试能力越来越强 面试题目模式化 面试评价完全凭个人经验,面试题目的类型,41,妙用导入性问题,简单问题有玄机 简单问题的表象与实质 简单问题与测试标准的对应 简单问题也能准确评价被试者,某化工企业

7、市场总监 某移动公司客户经理,42,面试技术革命,B：行为面试 被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测 被试者在过去的经历中曾经发生的事情 C ：情境面试 让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是否胜任工作最直接的方式。 被试者在特定情况下会如何完成任务,43,行为面试题目结构,题干： 引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会 关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体 关注被试者如何做的？为什么会这么做？ 举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件事情，可以吗？ 举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次活动是什么？,44,SATR四要素,追问 情境(Situation)：了

8、解事情发生的背景。 目标(Target )：了解被试者要达到的目标、所需完成的任务。 行动(Actions)：被试者针对上述情境所采取的行动。 结果(Results)：被试者采取行动产生的结果或者被试者通过经历产生的体会。,基于素质剖面的追问,46,情境面试,假设性问题 具体的身份或角色 面临的问题或状况 引发被试者的行为反应 案 例： 你被单位派往广州分公司担任经理，公司在广州市场一直没有打开局面，但竞争对手在广州市场的年增长率远远超过行业平均水平，广州分公司的员工素质都不错，且市场开发预算充足，你会如何尽快提升广州分公司的销售业绩？,47,情境题目的追问,你为什么会这么做？ 你这样做的原因

9、是什么？ 你这样做出于什么样的想法？,如果 ，你会 假如 ，你会,48,面试题目设计,49,投射面试,尽可能地掩饰面试的真正目的 使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。 可能的风险：应聘者错误的理解题目意思，而导致与选拔指标无关的回答。,50,投射面试题目范例,请问下列哪个问题不是投诉面试题目？ 如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪个？为什么？ 你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？ 你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？,51,面试的评价标准,52,面试中如何有效评价,判断型评分表,54,记录型评分表,行为型评分

10、表,56,基于胜任力的面试评价技巧,完整地了解每项胜任素质 深刻地掌握每项胜任素质的关键行为 完整地掌握题干与追问 对面试对象进行有效地引导 基于关键行为进行面试记录 判断面试对象的行为强度 对无法准确判断的行为要进行讨论,57,无领导小组讨论的特点,团体测评方式（每次可测试5-7人） 考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。 考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现进行观察与记录并进行素质评价。,小组讨论题目类型,59,无领导小组讨论的操作流程,60,讨论的测试过程,指导语（告知） 说明角色：角色与角色确认 说明任务：个人

11、发言，集体讨论 时间要求：读题、答题、发言、讨论 说明规则：充分讨论后形成一致性意见,61,指导语的设计原则,语言精炼 任务清晰 要求统一 阐明角色 说明规则,62,指导语（范例）,大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则： 1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。 2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。 3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。 4

12、、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。 5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。 6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。 7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。 8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。 9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。 现在时间是： 点 分，现在计时

13、开始。,63,个人发言,求同显异 加快讨论进程 发言顺序 注意事项：观点借鉴,64,集体讨论,测试主体 考官关注的重点 是否进行过程干预 讨论中可能出现的突发事件处理,65,推荐代表汇报,存在的质疑 关注谁是真正的领导？ 关注最后的集体意见？ 考官的图式思维 关注补充意见 决策的原因 决策的方式,66,考官分工,主考：四件事 清晰地宣读指导语 合理地控制讨论时间 组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价 按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件 考官：四件事 观察被试者的过程表现 记录被试者与测试维度相关的表现 对被试者的素质进行评价 讨论评价争议,67,考官记录,记录什么？ 有的放矢与

14、无的放矢 过程记录法 分类记录法,68,评分方法,平均法 加权评分法（根据考官差异设定权重） 讨论评分法（定性-定量评分法） 标杆评分法（以某位考官的评分为准）,69,素质标杆,70,现场布置,71,72,考官A,考官 B,考官C,不同考官能否用统一的评价标准对所有应聘者进行共同评价值得质疑,73,选拔程序论,74,75,选拔程序设计（范例）,76,选拔决策模式,77,分段决策模式,缺乏对应聘者的系统性评价，实施成本低 容易忽略综合素质高的人才，适用于基础岗位,78,综合决策模式,能够对应聘者进行系统性评价，实施成本高 适用于中高层人员选拔,79,选拔数据整合,应聘者的任何一项素质都要通过两种以上的选拔方法 进行评估才能保证选拔的质量,80,选拔数据整合,在选拔数据整合过程中，区别不同选拔方法对同一素质 或素质剖面的效度差异，是的选拔结果更加客观。,81,考官论,东汉名士许劭“月旦评”的原则 不虚美、不隐恶、不中伤 ：实事求是、客观公正,82,课程回顾,交流分享,服务理念：积极分享、快乐成长 或者联系我们： 柯宇彬 中华英才集团 手机：18502000825 邮箱： 网址：http:/ 广州市天河区珠江新城华夏路10号富力中心七楼701、 703、704室,