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1、招聘管理与甄选 面试技巧,主讲人：彭荣模,目 录,结构化面试的流程及前期准备 明确招人的标准 如何有效识别和筛选简历 面试经典问题类别及实施技巧 面试过程控制及常见误区 PDP人才测评技术简介（备用）,、结构化面试的流程及前期准备,结构化面试的结构性,面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的基础； 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应； 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 选择与布置考场结构化； 具体操作步骤结构化；,行为逻辑面试流程,面试官的培训与认
2、证,为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训 培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等 对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证 评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。,制作标准化的面试手册,严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括： 前言：本手册的用途及如何使用本手册 招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程 招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级 各招聘岗位的职位说明书 各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表 简历
3、筛选记录表、面试评估表等表单 特别事项：对专门事项的说明。,面试场地选择,选择的基本原则 独立的，安静的、光线充足的房间 无人员走动及电话等干扰因素 让面试人与应聘人均感到舒服 适当宽松，不让人感到压抑 面试人的台面方便书写,面试团的组成,一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于 人，也不宜超过 人。 在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工 采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。, IBM 的选人之道,、明确招人的标准,麦当劳的用人观,先前
4、没有传统烹饪知识和经验的人更受欢迎； 毅力、努力、精力和魄力缺一不可； 务实而不重学历创始人克拉克:“大部分的大学生都不肯努力工作，他们只想坐在银行桌子后面，以为这样便是进行商界了。我喜欢愿意努力工作、不怕艰难、脚踏实地的人”； 喜欢那些极端型的人才加盟“如果两位高级主管的想法一样，其中一位便是多余的” ； 对柜台员工的素质和能力有特殊要求必须有能力立即记住许多事情，在紧急状态下能够保持冷静，并具备相当大的体力和情绪上的忍耐力。,掌柜的有个脾气，比他高的都不用！,武大郎开店,任职者的冰山模型,确定招聘的维度,所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容； 一个人对应聘岗位而言最
5、重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），多数企业通常比较重视知识、技能、经验，却容易忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。,世界500强企业普遍 重视的招聘考核维度,如何来确定面试维度,能力模型样本：团队合作能力,如何确定一个岗位的考核维度,将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度 一个岗位的“合格者”，可能不需要某种能力，而一个优秀者则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对“市场的敏感度”。 在实际面试中，一般不超过 个面试的维度，平均一个维度的问题不超过 个。,、如何有效识别和
6、筛选简历,对求职简历的规范管理 按照应聘职位分类 对分类基础上按顺序编号 对基本任职条件进行识别、计分 运用计算机进行管理：规范的求职表,快速、准确筛选大量简历,尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理 可能的话要求求职者提供电子申请表 设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写 简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件, 简历筛选记录表,、面试经典提问实施技巧,引导式问题,定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。 目的：建立良好的面
7、试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息。 举例：,行为式问题：穷追猛打,定义 :通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特征。 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。 举例：,讨论：面试人的问题有效吗？,应变（智力）式问题：暗藏玄机,定义 ：通过提出一些两难或多难的问题让应聘者来回答和分析 目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以便能否透过现象看到事物的本质 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素 举例：,动机式问题:意欲何为,定义 ：了解应聘者为何要变换
8、工作，以及在工作中看重什么的问候 目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力 价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观是否与公司文化相符合。 举例：,虚拟情境式问题：身临其境,定义 ：提出招聘岗位实际工作中会发生的具体工作难题，请应聘者提出解决方案 目的：判断应聘者分析和解决问题的能力，是否有足够的相关工作经验，考虑问题的系统性 举例：,压迫式问题:兵不厌诈,定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题 目的：测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎 注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。 举例：,如何做好面试记录,按照面试维度及所提问题记录要点 简要记录应聘者的案例与回答要点 让应
9、聘者知道你在记录，但不要让他看到记录的内容 不要因为记录而影响应聘者的回答,如何使用面试评估表,面试人应使用统一的面试评估表 不同招聘岗位应有不同的评估表 评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用 在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以备查,面试人有效倾听的技巧,注意听应聘者表达的细节是否清楚： 可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：客户投诉？ 善于倾听应聘者的玄外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？” 善于区分应聘者表达的概念：“你说到是我们团队的业绩，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？” 在倾听时要避免以下误区： 选择性听觉 打断应聘者 急于追问
10、 主观臆断, 演练：现场招聘,、面试过程控制及常见误区,面试过程不同阶段的控制重点,面试前期 准备工作是否充分 面试人员培训是否到位 面试相应的材料表单是否齐备 面试场地准备是否完好 面试人员的组织协商是否安排好,面试过程：掌握主动,不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事 善于用总结性的话语结束一个话题 善于用手势来中止话题 应聘者的提问集中在最后进行,如何识破应聘者的谎言,应聘者说谎时的通常表现： 表达概略不详，无法深入，多是一语带过 倾向于自我夸大 在举止或言语上表现迟疑 语言流畅，但感觉像背书 具体细节多用“我们”而不”我” 肢体语言透露说谎,
11、目前很多的应聘材料者有包装的成分；对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定 如何通过面试识别简历中的假信息 分析材料的逻辑性 用试探法询问学历的真假 用求证法询问专业课程,避免应聘材料的误导,结尾：回答应聘者的疑问,给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业 回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。 切忌为了吸引人才而自主做出承诺 对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。,避免面试误区,说得多，听和问得少 先入为主 像我 晕轮效应 引导性、
12、倾向性表达 过程判断 观点分歧引发争吵,、PDP人才测评技术简介,Bruce M. Hubby Chairman & Founder,PDP是一种提供简明直接的程序以测量 自我认知的动态综合测验系统，由美国南加 州大学统计科学研究所与科罗拉多大学行为 科学研究所共同发明的专利；它可以测量出 个人的基本行为、对环境的反应、 和可预测的行为模式。25年来全球已累 积有1,600万人次有效计算机案例，5,000余家企业、研究机构与政府 组织持续追踪其有效性。本工具的有效性已经透过四种研究方法被 证实:结构、促成因素、预测能力及内容有效性。经过研究机构的调 查显示当PDP系统所建议的程序被采用执行时，则其误差率低于4%。,什么是PDP Job scan 招募选才评鉴系统,P.D.P 本我特质分析,面试者,面试者排名及各分数分析,管理者对录用者的协助与激励,ProScan长期的追踪与辅导-留才用,招聘质量评估,招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。 招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。 招聘质量评估的一个重点是对考官水平的评价。, 答疑时间,
