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1、第二讲 战略性人力资源管理系统设计,彭剑锋,本讲内容,现代企业人力资源管理的系统模型 人力资源管理的两大基础 战略性人力资源管理系统的组成要素 人力资源管理的四大运行机制与企业人力资源价值链管理的整合 人力资源管理系统的两大基础和各职能系统之间的内在接口和运行机理,使命愿景战略,组织体系,职位分析评价,素质模型,人性假设,人力资本价值理 论,职位分析 与素质模型,以职位和以能力为基础的薪酬体系,基于战略的人力资源规划,以关键业绩指标为核心的绩效管理体系,基于职业生涯规划的培训开发系统,人力资源的获取 与再配置,人力资源管理机制,人力资源价值链管理,（一）现代企业人力资源管理的系统模型,（二）构
2、建人力资源管理系统的 基础和依据,对企业的使命追求及战略的认识 对企业的组织与工作系统的研究 -职类、职种、职位分析与评价 对人的特征和内在规律的把握 -素质模型 基于能力的人力资源管理系统和 基于职务的人力资源管理系统,对企业的组织（流程）与 工作系统的研究,组织与流程权力与利益责任与能力 组织模式的选择 典型的组织模式 典型组织模式背景关联、内部系统分析 典型组织模式优劣势分析 面向客户的流程体系（业务流程、职能管理流程） 决策机制权力与利益 目标责任体系能力 职位系统研究（职类、职种、职位）,1、组织模式选择 常见的组织模式（一）,组织模式选择 常见的组织模式（二）,组织模式选择 常见的
3、组织模式（三）,组织模式选择 组织模式关联背景和内部系统,组织模式选择组织模式的优劣势分析,2、职位系统研究 职位组织交换模型,“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。 “职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”,职位,组织,任职者行为,职责履行、业绩实现,物质报酬、社会认同、自我实现,战略 达成,职位系统研究 职位在组织中的位置,纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组织管理系统的正常运行 横向：在组织的运行流
4、程中，职位总是处于流程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现“交换”，以保证组织运行流程的畅通。 总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡献”和职位向组织的“索取”,职位系统研究 职位在组织中的位置,职位系统研究 职位投入产出模型,投入,过程,产出,职位对任职者知识、技能与能力的要求？ 完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？,通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？ 在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？,组织期望该职位取得什么样的成果？ 该职位的成果如何与其他职位相区别？,工作环境：
5、工作负荷、工作条件、工作关系等,职位系统研究 职位投入产出模型,从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入过程产出”系统。 投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源 过程：工作者完成的工作职责 产出：该工作（职位）所要达成的目标 总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。,人力资源管理系统对于职位的关注,关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的关联等职位分析 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列职位评价,3、人的特征和内在规律,人性的假设系统
6、 性善（孟子）与性恶（荀子） X理论与Y理论（麦格雷戈）/（威廉.大内）：企业的成功离不开信任、敏感与亲密，主张以坦白、开放、沟通为基本原则实行民主管理。 人性的正态分布模型,人性的正态分布模型,人的内在能力结构与特征 1、对Competence不同的译法与理解 能力 素质 资质 胜任能力 2、有关“Competence”的解析,3、人的特征和内在规律,(三)和君创业人力资源开发与管理 系统构建模型,价值评价与价值分配 （考核与薪酬）,使命追求,经营战略,个人需求与自我实现,企业对员工的要求,人力资源开发与管理体系,文化与价值观,人力资源 管理技术,人力资源 管理制度,人力资源 管理机制,人力
7、资源 管理流程,机制、制度、流程、技术 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理,基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,人力资源开发与管理系统 四大支柱,制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的
8、业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,人力资源管理的四大运行机制,控制力,拉力,推动力,压力,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系
9、。,人力资源管理的四大机制,二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,人力资源管理的四大机制,三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为
10、评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度,企业人力资源价值链管理的整合,四大机制的重心在于企业人力
11、资源价值链管理的整合 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具 职位评价 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 权力分配：分权
12、的机制与分权手册 薪酬分配：分享报酬体系的建立；两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）；报酬的内在结构与差异；确定富有竞争力的报酬水平 机会分配：晋升制度,企业的人力资源价值链,(四)人力资源管理系统的业务运行,基于战略的组织人力资源运行系统模块 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,基于战略的组织人力资源运行系统模块,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,组织变革与员工关系,1、企业并购重组与人力资源整合方案,2、裁员与员工心理调适,3、危机管理
13、与人力资源应急方案,4、组织变革与文化整合,5、企业冲突管理,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,考核评价,考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,考试认证,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,
