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1、战略人力资源管理的有效工具 平衡计分法,同济大学 经济与管理学院 彭正龙 教授,第一部分,平衡计分法的产生,平衡计分法产生背景,信息时代对企业提出了全方位的挑战 更重视无形资产和学习创新能力； 更注重测量企业未来为顾客创造价值； 更关注企业长期价值和竞争业绩的驱动因素； 更关心影响未来财务业绩的非财务驱动因素；,传统财务指标的局限性,偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力； 仅靠单纯财务指标根本没法衡量公司的未来情况和发展预期； 无法对正在进行的活动进行评价； 实现股东价值最大化工具的绩效考评指标及方法易导致短期化效应；,平衡计分法,创始人：哈佛商学院教授：罗伯特S
2、卡普兰 (Robert SKaplan) 复兴全球战略集团总裁：大卫P诺顿 (David PNorton),平衡记分卡,1992年,为期一年的项目研究,平衡计分法的设计思想,协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致； 鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； 凝聚组织，增加沟通； 因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标,指标设计必须 精确反映影响公司战略成功的主要因素； 揭示相互之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。 指标体系必须包括 成果和驱动指标； 财务和非财务指标； 内部和外部指标。,平衡计分法测评内容,平衡计分法的优点,衡量绩效的范围更全面、更实
3、际、更客观； 有助于对企业战略目标的分解，帮助企业建立战略能力、实现战略目标的绩效推进； 提出了绩效管理路线，蕴含了工作进步和工作管理的方向，为企业管理体系的构建和改革提供思路； 表明工作方向和目前达到的水平，是向前看，向前进。,第二部分,平衡计分法的基本原理,平衡计分法的主要功能,企业通过平衡计分法将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从上到下的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略，以此来保证战略有效实现。,平衡计分法的基本结构,平衡记分卡从四个纬度衡量企业业绩 财务纬度 顾客纬度 内部经营纬度 创新和学习纬度,平衡计分法示意图,财务纬度,我们怎样满足股东？
4、 企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，确定企业的财务目标仍然是绩效考评的主要内容之一； 是其他所有纬度衡量标准的最终目标。,顾客纬度,顾客如何看待我们？ 顾客关心的是时间、质量、性能、服务和成本等，企业就必须在这方面下功夫，按时交货、提高质量、供货便宜且适用等； 从顾客角度设定目标如评价指标，就能保证企业的工作都会有成效。,内部经营纬度,我们必须擅长什么？ 企业不能样样都是最好，但应在某些方面拥有竞争优势，把企业必须做好的方面找出来，把竞争优势方面找出来，制定考核指标，企业就能练出过硬本领。,学习和成长纬度,我们能否持续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长，这需要人力资源、产品线、技术和能
5、力等方面的进步，同时还必须有企业自我能力学习能力的提高。把两者结合起来，确定主要目标，有助于规范和提高企业的创新能力和学习能力。,四纬度的内部因果关系,学习与成长是提高企业内部战略管理素质与能力的基础； 企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值； 客户满意导致企业良好的财务效益。,营收成长策略 扩大来自目前顾客的营收， 以增加收入的稳定性,生产力策略 把顾客转移到成本效益较高的 配销通路，以改善营运效率,财务 构面,顾客 构面,内 部 构面,学习成长 构面,公司的策略,改善利润,扩大营运收入组合,改进营运效率,增加顾客对我们 公司产品的信心,透过良好的执行 来提高顾客满意,了解顾 客区隔,交
6、叉销售 产品线,开发新 产品,转至合适 的通路,提供快速 的回应,减少 问题,提高员工生产力,发展策略技术,提供策略资讯,校准个人目标,因果关系图例,第三部分,平衡计分卡的设计,财务纬度常用指标,财务效益状况指标 净资产收益率 总资产报酬率 销售（营业）利润率 成本费用利润率 衡量资产运营状态指标 总资产周转率 流动资产周转率 存货周转率 应收帐款周转,财务纬度常用指标,衡量偿还债务的指标 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债率 长期资产适合率 衡量发展能力的指标 销售（营业）增长率 人均销售增长率 人均利润增长率 总资产增长率,财务纬度常用指标,常用其他财务指标 投资回报率 资本保值
7、增值率 社会贡献率 总资产贡献率 全员劳动生产率 产品销售率 附加价值率,顾客纬度评估框架,顾客纬度常用指标,成本 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量 质量控制体系 废品率 退货率,顾客纬度常用指标,及时性 准时交货率 产品生产周期 顾客忠诚度 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本,顾客纬度常用指标,吸引新顾客能力 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 市场份额 占销售总额的百分比 占该类总产品的百分比,内部经营纬度评估框架,满足 顾客 需求,辨别 市场,创造产 品和服务,生产产 品和 服务,递交产 品和 服务,认识 顾客 需求,服务 顾客,创新流程,营运流程,
8、售后服务流程,内部经营纬度常用指标,创新流程 R&D占总销售额的比例 R&D投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期,内部经营纬度常用指标,运营流程 单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅,内部经营纬度常用指标,售后服务流程 服务成本/次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度,学习和成长方面评估框架,学习和成长纬度常用指标,员工素质 员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄,学习和成长纬度常用指标,员工生产力 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工忠诚度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率,
9、学习和成长纬度常用指标,员工满意度 员工满意度 员工获提升比率 管理者的内部提升比例 组织结构能力 评价和建立沟通机制费用,第四部分,平衡计分法的应用,平衡计分法的应用程序,使命,新举措,我们要达到目标的 程序是怎么样?,为了达到我们预想的目标， 我们该如何的一步一步的进行?,平衡计分法使用原则,导入平衡记分卡需要注意的问题,高层管理者的充分参与 防止目的单一化 指标选择与标准 制度与程序的保证,第五部分,平衡计分法应用案例讨论,保险公司的平衡计分卡,策略目标,策略衡量标准,财务 财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险,顾客 客（1）：
10、改善代理绩效 客（2）：满足目标投保人,内部 内（1）：开拓目标市场 内（2）：承保获利能力 内（3）：理赔和业务的配合 内（4）：改善生产力,学习 学（1）：提升员工技能 学（2）：提供策略资讯,每股盈余 综合比率 业务组合 灾难性亏损,争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（相区隔别）,业务组合（依区隔别） 亏损率 理赔频率 理赔严重性 费用率,员工生产力,经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查,业务推展 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支的变动,人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用率 （相对计划）,（落后指标）,（领先指标）,保险公司的绩效量度反映了复杂的企业流
11、程,平衡计分卡,承保绩效模式,有效的制作人关系,提高销售和报价比率,有效的承 保作业,降低亏损率,降低顾客成 本和风险,回应时间,慎选客户,正确定价,减少理赔,顾客沟通,有效的指导原则,学习风险管理,认识危机和风险,策略目标,策略行动方案,策略量度,落后指标,领先指标,内 部,承保具获利 能力的业务 管理理赔的 预防和控制,改进承保流程 理赔、亏损控制、 保费稽核及承保 配合,亏损率 费用率,价格监测 承保品质调查 理赔频率 理赔重性,保险公司利用结构化设计流程进行企业转型,承保绩效模式,有效的制作人关系,提高销售和报价比率,有效的承 保作业,降低亏损率,降低顾客成 本和风险,回应时间,慎选客户,正确定价,减少理赔,顾客沟通,有效的指导原则,学习风险管理,认识危机和风险,绩效支持流程,5. 分享学习 _ 4. 知识 _ 3. 技术 _ 2. 组织和奖励 _ 1. 流程 _,
