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1、战略人力资源管理 赵曙明 博士 南京大学商学院院长、教授、博导 美国南加州大学马歇尔商学院兼职教授 澳门科技大学研究生院院长,问题 的提出,1、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发 展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？ 2、为什么要基于战略来思考企业的人力资源管理 问题？ 3、如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理 系统？ 4、如何基于战略对人力资源进行 系统整合和管理？,彼得德鲁克说： “管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是人在管理，而非势在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。,I、企业人力资源管理
2、与企业可持续性发展,企业人力资源管理与企业可持续性发展（续）,II、企业人力资源管理与企业持续竞争优势,人力资源战略制定,企业战略目标,持续竞争优势,人力资源规划 工作分析 员工招聘 员工培训 绩效考评激励 员工内部管理 薪酬福利 人力资源保护 人力资源管理诊断,实施,实现,获取,人力资源战略与企业竞争优势,企业人力资源管理与企业持续竞争优势（续）,人力资源战略的难以模仿性： 一 竞争者很少能深入接触某个企业的人力资源战略及其实践活动，从而难以模仿; 二 即使企业的人力资源战略清晰可见也难以模仿： 1、人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联、互为因果的有机系统； 2、人力资源战略必须与企
3、业员工状况相吻合。,III、 战略人力资源管理,战略人力资源管理内涵 基于战略的人力资源管理 SHRM五因素分析 SHRM制定的方法和程序 基于战略的企业人力资源运行系统 SHRM的最新发展,一战略人力资源管理内涵,“有规划的人力资源使用模式 以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。“人力资源管理已被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了战略制定过程中，并且负责通过制定和调整人力资源管理规划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作”。 组织的人力资源管理政策和实践应用与组织的战略、技术和经营环境相互结合。简而言之，就是组织战略导向型的人力资源管理不同的战略应采取不同的人力资源管理，不同的战略发展
4、阶段应采取不同的人力资源管理，还要考虑组织的战略环境和文化。,（续一）,双向的结合 人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技术和经营环境的制约。 组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术选择的一个限制条件。,（续二） 人事管理、传统人力资源管理、战略性人力资源管理的比较（一）,（续三）人事管理、传统人力资源管理、战略性人力资源管理的比较（二）,人事管理与人力资源管理的区别,成本,被动反应型,非生产、 非效益部门,执行层,“进、管、出”,以事为核心,资源,主动开发型,直接带来效益和效率 的生产与效益部门,决策层,工作岗位设计、招聘、 合理配置和使用、开发、 保养、协调工作关系等,以人为中心,管理
5、价值,管理活动,部门性质,管理地位,管理焦点,管理功能,人事管理,人力资源管理,中国计划经济下人事管理的 两大弊端：,人才的非流动性； 人才的非价值性。,彼得德鲁克指出：,“信息革命的真正革命性影响 才刚刚被人们感觉到，而激起或助长这一影响的不是信息，不是人工智能，也不是计算机和数据处理对决策、政策决定或战略所发生的作用。它是电子商务，即互联网作为推销渠道的出现。互联网作为一条主要的、乃至在世界范围内服务的、以及出人意料地管理与专业职位的主要销售渠道爆炸性的出现，这是10年前或15年前人们实际上始料不及的事情，他正在深刻地改变着经济、市场和产业结构；改变着消费者细分化、消费者价值和消费者行为，
6、岗位和劳动力市场。”,二基于战略的人力资源管理 战略性人力资源管理模型,人力资源管理在战略管理过程的作用,使命：对组织存在的理由进行描述。界定企业服务的对象。它伴随着企业远景及价值观说明。 目标：组织在中长期所希望取得的成就，表明使命是如何被付诸实施的。 外部分析:是与人联系在一起的，企业不仅仅为顾客而竞争，而且为获取高素质员工而竞争。要求人力资源部门密切关注外部环境。 与人有关的机会与威胁：潜在的员工短缺；竞争对手的工资率；对人员聘用影响的法律与政策。 内部分析：如果不考虑自己员工的优势与劣势，可能会导致没有能力去实现那些战略。例如一家企业试图想通过科技进步来降低成本战略，但发现25的人实际
7、是初中文化程度。,人力资源管理在战略管理过程的作用,人力资源管理战略的常见类型（一）,人力资源管理战略的常见类型（二）,人力资源管理战略的常见类型（三）,人力资源管理战略的常见类型（三）（续一）,人力资源管理战略的常见类型（三）（续二）,战略性人力资源管理,企业绩效,战略性人力资源管理：有计划的人力资源使用模式以及旨在 使组织能够实现其目标的各种活动。,会不会？,愿不愿意？,容不容许？,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,组织能力,不同人力资源战略下的组织能力分析,企业核心能力与人力资源的系统整合,Planning,Execution,使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向
8、是什么？,组织 业务流程 我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素 核心人才的素质模型,人力资源 实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略 核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,组织的核心能力 企业自主拥有的 能为客户创造独特价值的 竞争对手在短时间内难以模仿的,人力资源与企业核心能力,人力资源的独特性成为企业重要的核心能力 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的
9、价值 企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有 价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优 势的资源。） 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞 争对手在短时间内难以模仿的,竞争优势的基本观点 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。 迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。,人力资源管理在提供战略性竞争优势方面所扮演的角色,竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变
10、化、学习、调整行动的组织。 为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。,人力资源管理通过两条途径为企业提供战略性竞争优势：“预定战略、应变战略”和构造学习型组织。 预定战略：“某种将组织的主要目标、政策以及行动的时间顺序整合为一个存在紧密内在联系的整体方案或计划。”大多数企业都是属于此战略，以预定目标为目的而积极地、理性地进行决策。人力资源管理重点放在在战略形成过程中与高层管理者提供一些与人有关的经营问题，在战略执行过程中，则通过建立人力资源管理制度来帮助战略规划实施。 应变战略：“一些从组织基层演变发展而来的战略是在一系列的决策或行动流中所形成的模式”。因
11、很多新思想、新产品、新战略是中低层提出来的，所以人力资源管理应重点放在内部沟通上。,构造学习型组织：通过对企业环境的监测、信息的搜集、决策的进行，为了竞争而进行的弹性结构重组等方式使企业处于一种经常性学习状态之中。人力资源管理：建立一个储备充分的人力资本库，保障企业适应不断变化的环境，开发、培训、维持适应性的人力资源。,思考一下,1、与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些？ 2、人力资源管理在企业获取竞争优势中，应该扮演什么样的职能和角色？ 3、新经济时代对人力资源管理提出何种要求？,人的因素：与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素,“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞
12、争优势的意义,21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径,就业安全感 招聘时的挑选 高工资 奖励 员工所有权 信息分享 参与和授权 团队和工作再设计,培训和技能开发 工作轮换、工作扩大化和工作丰富化 象征性的平等主义 缩小工资差别 内部晋升 长期观点 对实践的测评 贯穿性的哲学,三、组织战略（一）,人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配：,组织战略（二）,人力资源战略与企业发展战略之间的匹配：,组织战略（三）,战略匹配,战略弹性,战略人力资源管理制定的程序,战略分析： 1、外部环境分析 2、内部条件分析,战略制定： 1、设定战略目标 2、建立实施计划,战略实施： 1、人力资源开发 2、人力资源管理,
13、战略评价： 1、战略效果评价 2、实施过程反馈,人力资源战略管理程序,人力资源战略分析,外部分析：宏观经济形势及其发展趋势、产业竞争强度与盈利潜力及其演变方向、科学技术发展的现状与速度、企业的市场竞争地位、竞争对手的现状及其竞争行动评估、可能的潜在进入者的分析及现有的替代品生产者的动态，等等。 内部分析：企业经营使命与目标、资源与能力状况、企业文化及其特点、企业员工的心理状况及其对未来的期望、等等。,人力资源战略制定,如何制定人力资源战略？ 1、确定人力资源战略的总体目标。总体目标是根据组织的发展战略目标、人力资源现状与趋势、员工的期望与理想综合确定。 2、总体目标确定后，层层分解和落实到子公
14、司、部门和个人。 3、人力资源战略的实施计划。它回答如何完成、何时完成人力资源战略两个问题。 4、实施保障计划，是人力资源战略实施的保障。它对人力资源战略的实施从政策上、资源上、管理模式上、组织发展上、时间上、技术上等方面提供必要的条件。 5、战略平衡，指人力资源战略、财务战略、营销战略、运营战略等之间的综合平衡。,人力资源战略实施（一）,（三） 员工的选拔 1、信度与效度 信度意味着不管是一种测试还是一种面试，使用该程序与重复该程序所获得的两次结果大致相同。 效度是指程序预测出它应该预测出的内容。对于选拔程序来说，这就意味着，其测试或者是面试能够预测出应聘者在其申请的工作岗位上的绩效。与选拔
15、相关的效度有几种形式：可预测性效度、同时性效度、内容效度。,员工的选拔 （续一）,2、工作分析 工作分析是在选拔开始前通过识别完成一项工作所必需的知识、技能、能力及其他要求为做好良好的选拔而打下基础。 有两种方法可以为工作分析收集信息：一个是访问工作承担者以及他们的主管；另一个是使用任务清单问卷来了解情况。还有一个系统可以用于工作分析，它以岗位分析问卷的形式出现。,员工的选拔 （续二）,3、面试 改善面试有几点建议：如把面试所要评估的维度限于对该岗位非常重要的技能、能力和知识上。另一个建议是对面试官在面试前通过察看应聘者的申请书而掌握的信息量加以限制。通过限制这种信息，使面试继续成为一个独立的
16、预测因子，避免了面试管通过其他渠道预先获得信息而产生偏见。另外，尽管使用专门的面试小组而在同时由多位面试官参与也许不会增加预测的力量，但是多位面试官的使用还是有助于改善可预见性的效度。,员工的选拔 （续三）,4、行为性面试、测试和评估中心 行为性面试中也许要求候选者描述一下，在过去他是怎么应付某个特殊情况的。通过询问应聘者的过去经历，比使用假设情境中的问题更能获得预测性信息。 还有若干种测试是适用于选拔的。常用测试包括：认知能力或者智力测试、人格测试、工作样本或者绩效测试以及诚实性测试。 评估中心是为管理和监管方面的工作提供相对较高的预测效度的另一种选拔程序。评估中心是密集型的选拔程序，能持续12天，在这段时间内，多位评估人会在一个范围广泛的环境内观察应聘者的能力。,人力资源战略实施（二）,（四）应对员工过剩 1、人事调动和再培训 随着技术日新月异的进步以及技能过
