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1、连锁组织模式,流通经济学概论 周勇,本章提示,中国的连锁企业是在经济大发展时期，在没有想明白的情况下快速发展起来的。 未来连锁组织的发展，需要改变发展模式。 如果说在过去“发展是硬道理”，那么未来应该把握“有效发展是真道理”。,零售故事：联华发展,联华超市股份有限公司 2003年6月27日以H股形式于香港联合交易所上市,2007年：3722个连锁店 180亿销售,2007年12月31日门店数,初创阶段,从1991年到1995年 注册资本是1200万元 网点开出41家 销售2个亿 累计亏损560多万元,转型阶段,1996年底，联华的门店达到108家，销售也从2个亿上升到8个亿，当年就把前面四年半
2、的亏损全补了回来，还有盈利。,第一次资本运作改制,第一次资本运作，主要是把联华超市从原来单一的国有企业改制成为有限公司，同时吸纳了两个大的公司： 上海实业和三菱商事。 上海实业是上海市政府在香港的窗口公司，另一家是日本最大的流通产业集团之一。 联华改制成有限公司以后，资本一下子从1200万元扩大到1.8亿元。,第二次资本运作联合投资,王宗南： 第二次资本运作，是吸纳我们的合作伙伴共同投资，组建有限公司来发展联华超市。 联华超市进入上海市郊各区县，几乎都与当地的供销社或当地的商业企业组建合资公司，包括在江苏、浙江的发展也是如此，形成多元产权结合的企业。 解决两个问题 第一解决对外扩展的资金问题
3、第二也是解决体制问题,第三次资本运作并购小超市,王宗南： 第三次资本运作，是从1998年、1999年开始，并购一些中小型超市公司和便利公司，由于这个时候我们自己完成了一次改制，资本相对比较充裕。当时并购的第一家是上海陕北超市，是一个区级的超市。 陕北超市在计划经济时曾经辉煌一时，听说当时并购遭到陕北超市一些员工反对，有人甚至打出“陕北的红旗不能倒”的横幅。 事实证明，区一级的超市公司由于规模偏小无法单独生存，现在几乎全军覆没了。 并购了静安区的陕北超市、普陀区的永昌、闸北区的东隆、宝山区的新新等，在江浙地区也有小规模的并购。这样，联华超市包括联华便利，通过直营店、合资店和并购三种形态扩张，步入
4、了一个快速发展的阶段。,第四次资本运作大型并购,王宗南： 第四次资本运作，把浙江省最大的连锁超市公司华商公司，通过增资扩股的方式，成为第一大股东。,第四次资本运作大型并购,第一，被并购的企业一定要在所在省或区占前三位。 第二，它的业态、它的资源必须要和我们相同。 第三，它必须有一个良好的经营管理团队。 第四，必须有一个合理的收购价格和投资回报，符合这四条我们就收购。,第五次资本运作上市,王宗南： 资本运作五部曲，上市，对联华是最关键的。 联华通过在香港上H股进入国际资本市场。,财务数据2007年中报,财务数据2007年中报,一、组织变革,1、杂货店-百货店 （按商品划分部门建立组织） 均价商店
5、、专业商业、购物中心 2、连锁商店（在大规模销售的前提下实现专业化分工） 实现了总部与门店的功能分离 3、超级市场（食品销售的革命） 便利店、专业大卖场、折扣店等。 4、无店铺销售（技术推动下的零售革命）,这是所谓的四次零售革命，141-146的理论并不能完全解释这些演变！,二、三S原理,3S原理（3S principles） 标准化（standardization）： 工业化的反复动作的经营系统。 作业标准化 形象标准化,现代零售的基本组织形式是“连锁”，三S是连锁的基本原理,二、三S原理,麦当劳柜台设计以92cm为标准 “V”型薯条铲 贝壳式双面煎炉 “芝加哥式”炸法，即预先炸3分钟，临时
6、再炸2分钟，从而令薯条更香更脆 可口可乐保持4， 面包厚度在17cm时 。,二、三S原理,专业化（specialization） 开发出独具特色的技巧系统 提供建筑、室内、景观、灯光设计等顾问服务 室内装潢通过对样板房的评价来确定合作伙伴,二、三S原理,简单化（simplification） 去掉不必要的，人人会做，人人能做 制定操作手册 公式化作业：如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其他财务报告，如何预测营业额及如何制定工作进度表等。如何判断盈亏情况，了解营业额中有多大比例用于雇用人员、有多少用于进货、又有多少是办公费用。每个加盟者在根据手册计算出自己的结果后，可以与其他加盟店的结果比
7、较，这样就便于立即发现问题。,标准化,简单化,专业化,业务流程,信息系统,专业培训,部门专业化,人员专业化,效率化,目的,要求,结果,连锁：把复杂的事情简单化,三、连锁组织模式,直营：自己开店 自愿：横向合作方式 加盟：特许加盟、委托加盟 直接特许 区域特许 合作经营 委托管理,连锁的变迁,连锁印象：统一、标准与专业 所谓7个统一：形象、采购、配送、税贷、价格、促销、管理。 当今印象：看山不似山，看水不似水。 统一转变为差异 连锁营销：向单店营销发展 阵地战，店对店，面对面。 店少的时候，规划统一的营销。 商圈多元化时，需要差异化营销。,连锁的关键,组织链：战略架构、目标体系、组织系统、管理机
8、制、营运标准、监控体系。 商品链：商品定位、供应链关系、采购系统、物流系统、销售系统。 信息链：业务信息、财务信息、营运信息、管理决策信息、决策支持系统。 人才链：经营顾问、战略管理、营运管理、业务运作。,商业连锁成功要素,盈利决定因素： 销售成本 经营管理费用 销售收入,业态和市场定位,定位、模式、品牌、规模、效率、技术,模式：铁链式连锁、车厢式连锁、协同式连锁,四、连锁经营体系,基本概念 连锁经营（chain operation）是一种商业组织形式和经营制度。 连锁，关键是“链” 组织链 商品链 信息链 资金链 人才链,四、连锁经营体系,连锁公司（chain corporation）一般由
9、总部、配送中心与门店组成 总部与门店的相互关系 总部与门店作为功能互补的两个对等部门，应受制于最高层管理机构,连锁总部的部门划分,发展部 商品部 营运部 管理部 IT部门 财务部 其他部门 呼叫中心（Call Center） 票据中心 信息部 投资部 加盟部 法务部,组织简化,“五部一室”组织体系 人力资源部（含培训） 财务部 开发部 营运部（含店铺筹建、营运督导、系统维护等） 商品部（含商品开发、订货与配送、营销等） 办公室,五、业务流程再造,信息化的前提是经营业务要流程化 信息化过程的“需求”是不确定的、多变的 变通性比较低的“信息化”方式往往会遇到来自多方面抵触 最高领导的作用就显得越来越重要 信息化推广的过程是一个不断培训的过程 不能以“需求说明书”为核心来开发系统,六、连锁经营理念,1维护连锁组织的形象 2在创新中求发展 3在发展中求生存 4服务是实实在在的工作 5终身接受教育才能永葆青春 6年龄不应该成为提供良好服务的障碍 7以军事化的方式来实施标准化管理 8现金流量是连锁公司的生命,小结,连锁是一种商业组织形式。 并不是所有的商业活动都适合发展连锁。 也不是所有适合发展连锁的商业活动都可以发展特许经营。 连锁不仅需要理念与管理的支撑，更需要技术的支持。,拓展训练,
