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1、生产与运营管理讲授提纲,1. 生产与运营战略,2,目录,1. 生产与运营战略 生产与运营模式 生产与运营管理的演进 大规模定制 2. 库存控制 3. 生产计划与作业计划 4. 供应链管理,3,1. 生产与运营战略运营模式,生产与运营模式(Production and Operations model) 按满足顾客需求的方式分类 备货生产(make-to-stock) 订单生产(build-to-order) 按订单装配 (assembly-to-order) 按订单制造 (make-to-order) 按订单设计制造 (engineering-to-order),4,1. 生产与运营战略运营模
2、式(续),按过程的流动结构(Process flow structure )分类 加工车间 (Job Shop )或称为单件生产过程 批量过程(Batch)或称为成批生产过程 装配线 (Assembly Line)或称为流水生产过程 连续流程 (Continuous Flow )或称为连续生产过程,5,1. 生产与运营战略生产模式,备货生产 (make-to-stock) 根据市场需求预测,有计划地生产出产成品存货,以存货满足顾客需求。 生产管理重点:按“量”组织生产过程,准确预测市场需求,在满足顾客需求的前提下,保持合理的期末成品库存水平,使总生产成本最小。 订单生产 (build-to-o
3、rder) 按顾客订单要求组织生产,确保按期交货,不形成产成品存货。 生产管理的重点:按“期”组织生产过程,按需求预测采购主要原材料,按订单要求定制和按期交货。为缩短交货期有时需要储存半成品。 按订单装配 (assembly-to-order) 按订单制造 (make-to-order) 按订单设计制造 (engineering-to-order) D/P比:D/P 1.0,或D/P 1.0,6,1. 生产与运营战略分销模式,直销模式(Directed selling Model) 直接销售,直接接触顾客,省去渠道环节,按顾客订单定制; 管理重点:产品平台设计的标准化与通用化,减少零部件品种,
4、加强供应链管理,降低系统库存水平,提高响应速度。 多级分销模式(Multiechelon Distribution Model) 通过分销渠道(批发商、经销商、代理商、零售商)销售产品。建立多级的、分布式的分销库存体系。实行备货生产。 管理重点:市场预测的准确性,终端销售信息的及时采集,产销计划的一体化,分布式仓库系统的布局,及时补货和统一配送体系的运行。,7,生产与运营模式选择的战略意义,麦当劳(McDonalds)、汉堡王(Burger King) 和温迪(Wendys)的生产模式之争 戴尔(Dell) 与康柏(Compaq) 的分销模式之争 TCL 与长虹的运营模式之争,8,生产与运营管
5、理的演进,1910s 科学管理运动和大量生产方式 代表人物:Frederick W. Taylor, Henry Ford 动作与时间研究 大量生产 ( Mass production ) 装配流水线 1930s 统计质量检验与工业心理学 代表人物:Walter Shewhart, Elton Mayo 霍桑试验 (Hawthorne studies) 1940s 运筹学 代表人物:George B. Dantzig, 线性规划的单纯型方法,9,生产与运营管理的演进,1950s 项目计划技术 计划评审技术 (PERT),关键路线法 (CMP) 成组技术(GT) 1970s 物料需求计划与全面质
6、量管理 代表人物:Joseph Olicky, W. E. Deming, J. M. Juran,石川馨 物料需求计划 (MRP) 全面质量管理 (TQM) 1980s 准时生产方式与柔性制造系统 代表人物:大野耐一,Eliyahu M. Goldratt 准时生产方式(Just-In-Time ) 柔性制造, CIM, FMS, CAD/CAM, 服务领域的工业化大量生产方式 最优生产技术 (OPT),10,生产与运营管理的演进,1990s 业务流程重整与供应链管理 代表人物:Micheal Hammer, 业务流程重整 (BPR) 因特网,EDI, 电子商务 供应链管理 企业资源计划系统
7、 (ERP) 2000 - 大规模定制 大规模定制 ( Mass Customization ) 运营管理的竞争焦点 成本 质量 交货期 柔性,11,业务流程重整(BPR),业务流程重整的定义 从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程,以获得在关键绩效上的戏剧性的改进。 业务流程重整的规则: 1. 识别顾客需求,从以产品为中心转向以顾客为中心; 2. 识别核心流程及其与辅助流程的关系,集中重整核心流程; 3. 从客户出发,打通端到端的流程,建立端对端的流程团队; 4. 重复的流程操作尽量模版化; 5. 在工作实施的地方设立决策点,将控制建立在过程中; 6. 在信息来源处随时随地地一次性地获取信
8、息; 7. 运用 IT 简化和自动实现业务流程; 8. 考核流程绩效;,12,生产系统柔性的概念,柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度,以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。 生产系统柔性的度量 产品品种数 作业转换时间 (Setup time) 经济加工批量 不同种类零件数 通用性和标准化程度 产品零件表平均层数 不同种类工序数 操作工人掌握不同工种技能系数 盈亏平衡点占产能比例 最大生产能力平均利用系数,13,大规模生产的原则和逻辑 大规模定制的原则和逻辑 大规模定制产品和服务的方式 围绕标准化的产品和服务来定制服务 创建可定制的产品和服务 提供交货点定制 通过构件模块化以定制
9、最终产品和服务,大规模定制,14,大规模生产模式的原则和逻辑,以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润; 在相对统一的大市场环境下可以卖出更多的产品; 通过规模经济,增加产量可以急剧降低成本,从而降低价格; 需求是有弹性的,降低价格,需求量会上升; 随着价格的降低,市场扩大了,细分市场上的消费者会屈从于低价格,转向统一的市场,这就增加了消费市场的一致性; 为了实现尽可能低的成本和更大的市场,生产过程应当尽量自动化,由此增加的固定成本会被规模经济所吸收,从而新工艺技术也就能有力地推动成本的降低; 任何时刻都要保持生产过程的效率,其中最重要的就是稳定,包括输入、过程和产出的稳定,每一个环节都要
10、流畅的运转; 产品生命周期应尽量延长,以降低单位产品开发成本,并减少对产品和工艺技术的平均投入; 产品生命周期较长,使得有更多的时间不断进行产品改进,这又推动更大规模市场的形成。,15,基于时间的竞争 准时生产 产品生命周期缩短 个性化、定制化需求的增长 产品品种激剧增加 服务重要性的提高 柔性制造系统 信息技术的广泛应用以及 Internet的普及 全球化 网络组织 “范式危机”,旧的范式不能提供新问题的解决方法,市场竞争的新特征,16,大规模定制模式的原则和逻辑,对标准化产品的需求日益向个性化需求转化; 由于需求的分化,统一的大市场日益多元化、细分化; 适应需求个性化和市场多元化、细分化,
11、产品品种大量增加; 产品品种的增加,使单个产品或产品线的需求量和产量下降; 需求和产品的个性化创造出更大的市场,从而要求更大规模和更大范围的生产;但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行规模化生产,从而不能维持原有的利润和经济性 生产方式的悖论,范式危机;,17,大规模定制模式的原则和逻辑(续),以柔性制造系统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新,以及信息技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性; 由于个性化产品和服务的延伸更好地满足了顾客需求,故带来了较高的附加值; 产品多样化和差异化的竞争使产品技术变化的速度加快,从而使产品生命周期日益缩短;由此使得通过不断改进过程降低
12、成本日益转向在设计中构建成本优势; 技术与产品设计的创新使零部件更加标准化、模块化,从而使生产方式日益转向通过零部件的大规模生产降低成本,通过产品的定制化和服务的延伸创造价值的大规模定制模式; 结果是产品需求的更加个性化,市场的进一步细分化。,18,交付定制化服务以及 标准化产品和服务,利用标准化产品或服务 来销售定制化服务,继续生产标准化产品或服务,继续开发标准化产品或服务,开发,生产,销售,交付,大规模定制方式之一 -围绕标准化的产品和服务来定制服务,利用标准化产品向个性化客户提供全面解决方案 McDonalds快餐 在标准信息的基础上进行定制化服务,19,交付标准化(可定制) 的产品和服
13、务,销售可定制的产品或服务,生产标准化(可定制) 的产品或服务,开发可定制的产品或服务,开发,生产,销售,交付,大规模定制方式之二 -创建可定制的产品或服务,多个方向可调节的办公家具, IKEA的可自由拼装的家具 体育健身器材,20,交付标准化部分,销售定制化产品或服务,集中生产产品或服务 的标准化部分,继续开发标准化产品或服务,开发,生产,销售,交付,生,产,生产和交付定制部分,大规模定制方式之三 -提供交货点定制,在购买时按顾客要求喷字、印图和刺绣的 T恤衫 海尔整体厨房,21,交付定制产品或服务,销售定制产品或服务,生产模块化产品或服务,开发模块化产品或服务,开发,生产,销售,交付,大规
14、模定制方式之四 -通过构件模块化以定制最终产品和服务,规模经济是通过构件而不是产品获得的 PC行业 范围经济是通过在不同产品中反复使用模块化构件获得的 -软件行业,生产与运营管理讲授提纲,2. 库存控制,23,目录,1. 生产与运营战略 2. 库存控制 控制库存的重要性 独立需求与从属需求 连续检查库存控制策略 定期检查库存控制策略 分销系统的库存管理 3. 生产计划与作业计划 4. 供应链管理,24,控制库存的重要性,库存的作用 周转库存( cycle stock ) 由于批量生产或订货而周期性地形成的库存 安全库存( safety stock, or buffer stock ) 为了应付
15、需求的不确定性和供应的不确定性,防止缺货损失而设置的库存 运输库存( pipeline inventory ) 处于运输过程中以及停放在两地之间的库存,取决于运输时间和运输批量 预期库存( anticipation inventory ) 为满足需求和供给的季节性波动而事先储备的库存,25,控制库存的重要性,Littles Law 库存可能掩盖的问题 制造质量问题,缺勤,操作不规范,现场混乱,供应商交货不及时,作业计划安排不当,设计或工程改动,等 例:TCL与长虹的经营模式之争,26,存货单元(Stock Keeping Unit, S.K.U.) 需要加以区分和单独控制的品目( Item )
16、 库存水平(Inventory Position) 库存水平 = 现有存货 + 在途订货 - 积压订单 净库存 净库存 = 现有存货 - 积压订单 安全库存 恰好在补充订货到达之前的平均净库存水平,库存控制的常用术语,27,三种主要的库存成本,保存成本 CI, 与存货单元的价格成正比 订货成本 CT 处理一笔订货业务的平均成本 缺货成本 CB 由于缺货造成的损失,28,库存的ABC分类控制,Pareto定律 按存货价值分类 A类:高价值 B类:中价值 C类:低价值 按存货订货提前期分类 A类:高价值长订货期 中价值长订货期 B类:高价值短订货期 C类:低价值长订货期,20%,50%,0.8,0.95,1.00,A类,B类,C类,29,独立需求与从属需求,独立需求 ( Independent Demand ) 由市场决定的,不可控的需求,每个品种之间的需求是不相关的 从属需求 ( Dependent Demand ) 由其他产品或