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1、1,绩效评估-绩效管理-绩效发展,金美宁,2,概念,绩效评估是一种过程,是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现,与协助员工成长的一种手段和工具。,3,绩效评估的目的与功能,主要目的: 人事决策的依据 辅导员工的指引,其他功能: 衡量甄选的成效 提供培训的依据 作为前程规划的参考 是人事工作的核心,4,绩效评估的主要目的,人事决策: 作为晋升,加薪,解聘等决策的依据 衡量培训的需求 评估用人/培训的效果,辅导员工: 提供回馈信息 激励员工 辨认有发展前途的员工 可做自我改进的依据 有助于前程发展,5,绩效评估的目的比较,人事决策 重点:衡量过去绩效 目的:提供决策依 据 (升迁,奖赏) 方法
2、:一般考评方法 如: 评等、排序。 评估者的角色:鉴定者 受评者角色:受审者 (被动,消极,防卫),辅导员工 改善未来绩效 提供反馈,改进工作绩效 较特殊的考核法 如: 目标管理(与自我控制) 辅导员 参与者:反省规划,学习改进,6,绩效评估的效果,做的好,可以: 增强员工工作动机 提升员工自尊 员工更了解自己和工作 有利于上下沟通 更清楚和接受组织目标,做的不好,会造成: 导致员工离职 自尊心受损,心理契约破坏 工作动机低落 与主管关系恶化 时间与金钱的浪费,7,绩效评估需与经营策略相整合,可促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果,促使经营策略得以实现。(协调组织价值观与员工行为) 绩效评
3、估可协助其它人力资源管理功能的推动,主要为策略性资料的获得,如目前员工的能力,未来需要何种能力的人员等,以利经营策略的推展。 绩效评估可了解公司人力资源的优缺点,作为拟订新经营策略的参考。,8,绩效=成果+努力+效率,绩效=态度*能力 态度=动机*行为 努力=绩效? 评估: 特质 (能力、个性、品行) 行为(态度、效率) 成果(业绩、效果) 也有将态度与能力合为行为的。,9,影响工作绩效的因素,知识 能力 经验 兴趣 态度 努力(个人),工作绩效,场所 任务 工具 时间 人员 指导,领导 授权,考核 激励,10,绩效管理 绩效发展系统,将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程规划等制度挂钩,以提高绩
4、效,是一个全面、系统的概念。,评估: 制度,方式,工作绩效,优奖劣惩,培训纠正,培养发展,前程规划,11,绩效管理步骤,进行工作分析 建立绩效目标 准备 选/制定评估工具 挑选及培训 评估者 收集/衡量绩效资料 实施 与标准/目标相比较 通知结果 修正标准 反馈 采取行动 晋升制度 奖惩制度 培训计划 前程规划 运用结果,12,绩效评估的模式,绩效衡量的设计,评估目的订定,绩效效标、标准的建立,评估方法选择,评估工具编制,评估者的认知过程,工作期间绩效检讨,日常绩效回馈,定期绩效评估面谈,绩效标准、效标修订,期终绩效检讨,绩效初评,上级主管复评,期终绩效评估面谈,绩效评定,人力资源运用,绩效改
5、进的追踪与辅导,被评者的自我表现与认知,13,绩效评估的准备,了解今年的任务 完善职位描述 明确考核期限 明确考评人 考评人寻找事实根据 选择考评时间,14,绩效评估的准备,准备必要的面谈 确定考核效标 设计评估表格 有必要的话对考评人进行培训 通知,15,企业实施绩效评估的前提,双方明确和认可工作目标 完善岗位描述 员工与上司接受了此方面的培训,保证培训的科学与公正,16,评估的时机-定时评估,员工就职周年 使用最广(欧美比较多),时机不一定合适 定时期间评估 -可在期限内完成评估工作,可同时比较员工的绩效 -正式,某一工作时段,如1个月、3个月或半年,有较为正式的绩效面谈,以日常绩效回馈为
6、基础 期终绩效检讨(通常以年为时段) 初评:一般直接上级;复评:间接上级,17,评估的时机-不定时评估,由被评估者选定 由评估者决定 日常评估:不拘形式,随时随地,非正式 某一项工作完成后,18,评估时机举例:,销售人员、生产人员月评。 一般管理人员季评。 部门经理级管理人员半年评。 所有人员皆需年评。(总经理以上除外),19,评估次数确定原则,与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间密切关系 在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 鼓励经常的评估 评估配合任务性质,20,工作类型与适用效标,结果 (业务员、 销售代表),结果或行为 (装配线员、 生产人员),遴选与培训 (研究
7、人员),行为 (导购人员、 银行柜台员),高 低,工 作 产 出 的 可 衡 量 性,工作行为的可控性,、,低 高,21,评估的目的与绩效效标,评估目的 绩效效标 晋升 特质取向 发展 行为取向 加薪、奖金 结果取向 解雇(辞退) 综合,22,划分考核层次与类别,不同的工作层面,考核重点不一。,23,评估的效标之一,1. 评估工作行为 评估员工的实际工作行为。 具体说明什么是应该做的或不应该做的。 可提供较有意义的、具体的回馈。 有助于员工的发展。 比较不令人反感。,24,评估的效标之二,2.评估个人特质 能力、品德(可靠、热心、友善)。 创意、忠诚等不不易观察。 主观:个人特质的定义因人而异
8、。 无法提供有意义的回馈。 易引起抗拒。 应将特质转换为工作行为或结果来衡量 可作为晋升的考虑因素之一。,25,评估的效标之三,3. 评估工作成果(结果) 较具体。 有些工作结果不易衡量。 有些情景非当事者所能控制。 可用以考虑加薪、奖金、晋升。 用于重要人事决策,如解雇及晋升等,应采用多种效标。 评估的目的,决定各种效标的比例。,26,考核项目与标准(效标)确定原则,考核项目要具体、详细。 考核项目要与企业目标一致。 考核项目要全面。 考核内容要实际。 与工作性质,内容挂钩。 与个人晋升,培训挂钩。 考虑与奖金,薪酬结构挂钩。,27,确定绩效效标注意事项,评估目的不同,各项效标的权重不一。
9、效标不是固定的,可以灵活多变;不要采用单一和固定的。 应用时应调整特质、行为和结果的关系。以行为和结果为主。 应获得共识。 运用之妙,存乎一心。,28,评估者的确定,此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风格。 也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力资源部门和委员会来评。 可采用单一或多个评估者。 通常以自评与主管评为主,因其操作性强。考虑团队合作时,考虑同事等。 顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参考。不能作为总分的一部分。,29,不同人担任评估者的利弊:上司,利: 评估与奖惩结合 有机会熟悉被评者的工作 易于操作,节省时间,弊: 常感“额外负担” -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿
10、当“法官” 对下属具威胁性 常沦为说教 很少进行教导、发展,30,不同人担任评估者的利弊:同事,利: 威胁性少(当采用非竞争性的奖惩制度时) 易于沟通 适用于专业人员,弊: 大多数机构采用竞争式的奖惩制度,不易广泛使用 在竞争之下,易引起心理冲突,“公私之争” 先决条件: -彼此熟悉 -熟悉受评者的业务、方法、成果,31,不同人担任评估者的利弊:自己,利: 不具威胁性 “评估面谈”较具建设性 工作绩效较可能改善,弊: 与上司评估的结果往往不同 当评估结果用于决策时,受到系统化的误导 应只用于协助员工自我改善,32,不同人担任评估者的利弊:下属,利: 适用于帮助上司“发展”领导与管理才能 达到权
11、力“制衡”的目的(尤其是底层管理)人员,弊: 下属认为是“非法”的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务不易有全盘了解,往往只注重是否能满足下属的要求 使用时须小心,33,不同人担任评估者的利弊:外人,利: 受到评估者的欢迎(减轻工作负担) 评估标准不一致 适用于评估专业人员或强调评估之客观性时 如:客户,弊: 变相鼓励管理人员逃避责任 上司无法具体有效地帮助下属改善绩效 费时-外人不熟悉受考核者之业务,而需上司提供资料,34,对考核者的要求,考核重点一致。 值得信赖。 保证正确的工作方向。 可事先培训。 了解被评者的工作情况。,35,各种评估方法,1. 直接衡量法: 生产资料(生
12、产量、销售量) 人事资料(考勤记录) 2. 间接衡量法: 评级量表法 等级择一法 混合标准测评法,36,各种评估方法,个体排序法(排列法)。 配对比较法。 人物比较法 关键事件记录法(重要事件法) 评鉴中心法。 实地调查法。,37,其它评估工具,比较系统 GRS BARS BOS MBO,38,正确选择评估方法,1. 正确认识: 各种评估方法皆有缺点 评估方法之改进,只能降低错误,不能完全避免错误 评估者的技巧和态度经过培训可以改变,39,正确选择评估方法,2. 选择时应考虑: 评估的目的 评估的内容 评估者、被评者(一般,总经理和个别高层管理人员不被考虑)、评估的次数 方法的性质:客观性、实
13、用性、经济性、困难度、信度、效度 可同时采用多种评估方法,40,评估目的与评估方法,发展,加薪、奖金,目的,评估方法,叙述、评语 图表评等 排序,行为定向 重要事件 叙述、评语,目标管理 工作标准 排序、强迫分配,晋升,41,编制评估工具注意事项,评估目的、效标与方法决定后,编制具体评估工具(具体的评估格式与量表) 标准的评估工具同时考虑效度与信度 编制中,相关人员均应加入,集思广益,达成共识,以减少推行时的阻力 评估工具应该不断修正,42,设计评估表格应包括的项目,姓名 岗位名称 员工自评(也可分开) 上级(考评人) 考核内容与分类 评分档次 权重,补充说明 改善意见 员工签字 培训需求 前
14、程规划 明年工作目标建议,43,编制评估工具注意事项举例,绩效效标主要包括能力与目标,一般称为“具体绩效期盼”,主要是此岗位所需能力与目标,与岗位说明书有关。由上司与员工共同商讨达成。 一般绩效计划包括至少五个目标,但不要超过七个。目标必须SMART。 权重分配是确定工作的重点和资源分配优先顺序。由上司与员工共同商讨达成。,44,编制评估工具注意事项举例,权重分配:能力、行为与目标总数为100点,目标标点数为40-60,余下60-40分配给能力和行为。单项能力的点数不能超过20点。 绩效评分点数分配原则: 超越期望-1.2 满足所有期望-1.0 满足大部分期望-0.8 满足部分期望-0.6 没
15、有满足期望-0.2,45,评估系统五部分,包含行为(能力与态度)标准的评估表。 包含绩效目标的评分表。 主管对员工的薪资和培训的推荐意见。 需要改善的方面。 明年工作目标建议。,46,高效评估系统的标准,效度高。评估内容相关性高。 信度高。成绩可靠。有清晰的标准。 双方接受。 消除偏见。 行为与表现比品格更重要。,47,评估中的公平,没有绝对公平,只是相对的公正与合理。 有申诉系统。 高层管理机构参与评审。 (可成立考绩评审委员会),48,评估注意事项:,不可打分过宽,否则,给员工“虚假的安全感”,易产生不必要的劳资纠纷。 如有评语,评语要与评分相一致。 要与上次评估提出的绩效改进建议进行比较,如无改进,此次评分需打折扣。 较可行的评估步骤是:员工自评-上司评估-绩效指导面谈-达成共识、签字。,49,考评限制方法,同分限制法。 基准配分法-正态分配法。 经营绩效考核法。 等次限制法。 重大事迹限制法。 (小公司一般不用,大公司为减少用人成本,进行部门间的比较,一般规定等次人数),50,考核错误的来源-考核误区(认知盲点)