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1、目标管理与实务,序:海尔OEC管理,(一)OEC的含义: Overall Every Contral and Clear 全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理,做到“日事日毕、日清日高”。,(二)OEC管理的内容,目标体系,总账不漏项,事实有人管,人人都管事;即:将企业内部所有事物按照事(软件)、物(硬件)分两类,建立总账,使企业正常运行过程中的所有事、物都能处于控制之中;然后将总账中的事、物通过层层细化落实到各级人员,并制定各级岗位职责及每件事的工作标准,每个人根据其职责建立工作台账,明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等。
2、,绩效目标采取自主认订制度,每个人都在上一级目标的指导下,参照自己的岗位职责自主拟定自己的目标计划,并分解至每一天的工作。,日清控制系统,日事日毕:对管理人员实行月度台账加日清表控制,即每天一张表,明确一天的任务,下班时交上级领导考核,没有完成的要说明原因和解决的办法。对生产工人实行3E(everyday everything everyone)卡由责任人和检查人员分别填写,每日对照检查是否全部完成达标。 日清日高:对工作中出现的薄弱环节不断改善、不断提高,每天寻找差距,以求第二天更好。 日清系统由自我日清和职能人员按管理程序进行的复审两部分。,激励机制,多元激励和及时激励,中国企业缺什么?
3、哪一块木板才是中国企业的最短? 资金?技术?人才?策划?,对美国、欧洲和亚洲许多企业的调查表明,缺乏管理能力和技巧是造成企业经营失败的首要原因,同时对成功企业的调查发现,不论在亚洲还是在欧洲,所有成功的企业,都存在着一种共通的、跨国界的管理之道,这就是企业规范化管理! 规范化管理对企业的发展犹如地基对楼房。看地面上的部分,每栋楼房都各具特色,但不管什么样的楼房,都要求有一个稳定、扎实、支撑力强的地基。而且,楼房越高,对地基的要求就越严格。规范化管理就是企业成长的地基,它是企业生存和发展的基础! 在创业初期,迫于生存,企业的一切以近期获利为中心,企业的管理者为机会所鼓舞,只重视结果,不重视过程;
4、只重视所得,不重视获取所得的成本!在企业发展较快时,企业的经营管理虽然粗放,但速度可以掩盖问题!而企业发展到一定阶段,或促使企业迅速发展的外部环境发生变化之后,管理不规范的后果就日益显露!,第一单元:什么是管理?,管理的外延:广义的管理和狭义的管理,什么是管理? 以下几种对管理者的描述,你认为哪一个最贴切?,1)管理者在组织中身居某种职位,负责监督和管理他人工作。 2)管理者拥有下达指示、为员工布置工作、必要时行使纪律处分等权力。 3)管理者是资方的代言人,主要任务是向员工传达公司的意图和意志。 4)管理者是通过他人的努力来完成既定工作;,管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境,以协调他人的
5、意志行为,使之与管理者的意志目的相统一或吻合,从而高效的实现特定的目标的人类社会活动。 借助他人完成既定工作或实现目标的艺术!,通过什么管理?,请思考:管理者用什么去实施管理?,1、权力:强制人,使之服从 (1)奖惩权:暴力、财产、舆论、信息; (2)立法权:暴力、财产、舆论、信息; (3)专业权:对信息的优先知情或垄断,表现为一种权威; (4)交易权:财产、舆论、信息。 2、组织:定职、定责,明确角色,平衡责、权、利 (1)目标体系; (2)组织结构; (3)规章制度;,管理中介(管理者凭以影响、诱导和改变被管理者的意志行为的工具手段):,3、文化: 定尊卑,分荣辱,谋规矩,成方圆 建立在共
6、同的价值观念基础上的共同的心理程序,表现为一 种社会群体共有的而又非遗传的行为规则。,管理发展的三个阶段 1)强权管理(能人管理、人治):通过个人权 力实施管理 2)角色管理(制度管理、法制):通过组织进 行角色分工,各岗位角色拥有适度的管理职 权及相应的职责和义务。责权利三者之间的 平衡是靠组织制度来约束和保证的。 3) 民主管理(文化管理、无为而治):通过认 同共同的价值观念之后,让人们自己约束自 己,没有明显的外在强制。,管理的内容:,管理实质上是要界定以下几个问题:,干什么?任务 谁来干?责任 怎么干?方法、程序 干到什么程度?工作标准、目标 如何保证?激励制度,文化规范,规范化管理的
7、含义,文化、组织、流程服务于战略,战略,组织,流程,文化,行为,制度,(一)战略规范,基本战略:,低成本企业以更低的成本生产处于竞争对手相同的产品! 差别化企业能向市场提供与竞争对手不同的、又能被顾客认同的产 品。功能和品质的差别,顾客认为企业的产品在这些方面具 有(不 可替代的)优势并愿意优先购买或愿意出更高的价 格购买! 品牌化顾客倾向于相信和喜爱某个企业的产品,并愿意出更高的价 格,尽管这个企业的产品与其他竞争对手相比,可能在功能 和品质上并没有真正的差别!,简单产品(可找寻特征明显) 专家购买(信息不对称程度低) 低收入人群(参与度高、不重视精神价值),复杂产品(可体验特征+可信赖特征
8、) 普通人购买(信息不对称程度高) 高收入人群(参与度低、重视精神价值),品牌重要,成本重要,高参与(消费者愿意判断),低参与(消费者不愿意判断),高能力 (能够正确判断),低能力 (不能够正确判断),经济越发达,品牌越重要!,低成本主要通过大规模制造实现! 差别化主要通过研发力量、技术优势和对消费者需求的理解等实现! 品牌化长期积累的结果、 全方位品牌管理、整合营销,品牌是怎样炼成的?,品牌认同 品牌定位,人 企业 产品 展示 广告 活动 宣传 口碑,形成品牌形象,对品牌的态度,影响购买行为,品牌设计,接受和解读,品牌传播,品牌是一种契约,一种对品质、品位和情感的承诺,企业有责任保持品牌定位
9、、形象和品牌承载信息的的连续性和长期一致性,尽管从法律上,品牌什么也不能保证,但企业若轻易改变品牌定位和品牌形象,是一种单方面的违约表现,是对品牌拥戴者的戏弄,终会受到市场的惩罚!,品牌的三个层次:,信息品牌承载一些基本的产品信息品牌的初级阶段信息浓缩功能 信任品牌通过传达对消费者的关心、尊重和长期一致的品质形象, 获取消费者对品牌特殊的信任! 信仰品牌成为消费者生活的一部分,成为消费者生活方式的代言人! 品牌体现消费者的生活态度、表达消费者的价值观对人生、 生活、工作、家庭的态度! 你可以想象品牌爱用者的形象、他受的是什么教育、开的什么车 子、过的什么样的生活、周围都是些什么人、他的人生观,
10、(二)组织规范,组织的任务,为实现此任务,组织应具备的功能,为体现此功能,组织应有的结构。,(三)员工行为规范,组织规范界定了组织的职能由谁承担,也即“做什么”和“谁来做”。 员工行为规范需要界定“做到什么程度”、“怎样做”以及“如何才能令员工这样做”三个问题。,1、做到什么程度工作标准和目标任务书,工作标准,岗位工作标准一般包括 技术(工艺)标准 质量标准,承担的绩效目标的种类 日常工作内容以及达到的要求 考核标准和考核方法,目标任务书,对绩效目标的承诺,工作标准和目标任务书(目标卡)的作用是将岗位职能和责任转化为具体的工作内容,并制定各项工作内容应达到的水准!它界定的是“做到什么程度”,企
11、业的绩效考核就是对工作标准和目标任务书的考核。,2、怎么做程序制度、作业制度、专项管理规定,对流程的文字性描述,是企业规范化管理文件体系中最重要的文件 之一,它规定了企业各项经营管理及生产作业活动所必须遵循的程 序,明确了与各程序相关的人员的责任; 程序文件为员工从事经营管理和生产作业活动提供了方法依据,也 为监察评价企业经营管理和生产作业活动提供了依据,为实现某一特定目标(结果),所开展和实施的一系列活动 的程序、步骤,以及这些活动间的衔接、配合运作方式。,流程图:,用图表的形式将流程直观的表现出来,反映出企业的活动(任务、工作)之间的关系,流程与流程之间的关系,使参与工作的人明晰自己的工作
12、的目的,自己的工作与他人的工作之间的关系;,程序制度,流程:,作业制度,对员工具体性的作业行为提供指导和依据,(a)管理性的支持文件,包括工作细则、管理规定等。 为程序的运行提供支持性依据。 (b)贴近实际作业的直接指导性的作业指导书, 如:收银作业指导书、理货作业指导书 (c)设备的操作、维修、检定、规程 (d ) 质量记录表格、原始单据 (e ) 其它从程序文件中引出的支持性文件,3、如何才能确保员工这样做激励制度,如果达到或未达到承诺的目标和既定的工作标准,员工会得到 什么?,制度建设的注意事项:,1、制度是为目标和任务服务的,制度应该带来效率的提高! 制度可以降低交易成本,提高效率,由
13、此带来的效益甚至比技术 进步带来的效益还要高!,2、制度建设应坚持适用、实用和够用原则 并不是越先进越好、越多越好!,3、可执行性 制定出来的制度,如果得不到执行,还不如没有!,4、破窗理论,企业文化:企业在长期经营发展过程中形成的一整套为绝大多数员工 认同并自觉遵守的的价值观念、存在哲学和行为方式。 核心层:核心价值观念对人及人性的根本看法,人的本性,人的价 值、尊严、权力、地位的有无及其依据和来源。 对人和事的是非、善恶、美丑、真假的判断标准。 理念层:经营哲学、经营理念、经营宗旨、 企业精神等 实体层:规章制度、员工行为方式和习惯、经营方式、管理风格等 表象层:视觉识别系统、广告传播、故
14、事传说等 具体表现为: 企业管理者对待员工、顾客和社会公众的态度 员工行为方式和习惯 管理者推崇什么、拥护什么、提倡奖励什么行为、反对和惩处什么行为 书面的:企业章程、企业宣言、员工手册、规章制度 非书面的:习惯、风俗、风气、传闻 任何企业无论是在意识到,是否有意引导或建设企业文化,企业内部均 客观存在独特的文化,只是形式、强弱、优劣存在差异。,(四)文化规范,企业文化的核心价值观,关于人及人性的观念: 如何看待人人的本性 如何对待人人的价值、尊严 权力、地位的有无。,价值信条:对行为、事物的真假、美丑、善恶、是非和轻重的判断标准。,内部管理:看待和对待员工的方式 外部管理:营销方式,对待消费
15、者 和外部公众的方式:理解、关 怀、引导冷漠、欺骗、强取。,作事的原则、行为信条:提倡、赞赏、珍视什么,反对、惩处、轻视什么。,文化与制度的关系:,制度,文化,制度:正规约束,一系列被制定出来的规则、程序和行为规范;是总 约束中的一小部分。 制度的建立是为了贯彻和增进约束的有效性,降低信息、监督 和人类活动的整体成本;,文化:一种非正规约束,许多时候表现为一种无意识行为;是长期有意识行为 的结果; 文化是一种长期积淀的结果,绝不是一朝一夕可以形成的; 文化最直接的效果是可以降低内部交易和内部沟通成本,在短时间内达成共识!,第二单元:目标管理,一、目标管理的概念,目标管理,是通过激励,将管理者的
16、目标转化为被管理者的目标的一种技术。 目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合,让所有阶层的努力都集中在组织目标之上; 目标管理强调自我设立重要工作目标、自我控制及自我评估目标进度,且鼓励部署设定具挑战性的目标。 管理阶层的工作在于指导部署设定目标,使个别目标与部门目标相吻合,并协调各部门目标与公司总目标相统一,使组织上下相互合作,共为同一目标而努力!,目标管理五要素,目标管理中上级和部下的关系:,部 下,程 序,上 司,承诺 听取上级的要求,自己制定目标,与上司商讨,设定目标,迫切的愿望 拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案,执行、控制,绩效评估,自我控制管理 努力工作,自己主动的向着目标完成的方向努力。,工作委托 授予资源,为其提供帮助和建议,自我评价 先由自己评价成果,之后听取上司的评价,提出疑问。,上司评价 审阅部下的自我评价并对部属进行评价,和部下沟