《包钢精益生产概念和实施.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《包钢精益生产概念和实施.ppt（107页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、精益生产讲座,2011年11月1日,研讨前的思考,1、企业生存与竞争的环境正在发生着深刻 变化，企业面临着实现可持续发展的挑战； 钢铁行业以最高的产量，最低的销售利润率进入了“十二五”； 当供大于求成为一种常态的时候，带来的将 是一场激烈的竞争。对企业来说就看有没有用户， 有没有成本竞争力。 微利时代是躲不过去的，是高速发展积累矛 盾的必然结果，钢铁行业的转型是大势所趋。,2010年个别企业指标对比,研讨前的思考,2、在市场竞争的过程中，要高度重视二个方 面的竞争力：一个是市场；一个是现场。二个 “场”决定了企业发展的高度和质量。 在市场形势好的时候，企业注重了规模效益。 规模效益的快速显现掩
2、盖了管理的粗放，使企业 忽视了长期生存与发展的基本能力建设；在市场 竞争进入微利时代后，企业管理必须回归到最基 本的现场，回归到现场竞争力的提升。 为了提升企业的市场竞争力，企业必须形成 在质量Q、成本C、交货期D的竞争优势。,企业的竞争力来自于现场,安全生产在现场； 生产均衡、稳定在现场; 产品品质在现场； 生产成本的中心在现场； 企业内部运营效率在现场； 企业文化的直观体现在现场； 企业的现场连接着市场。,研讨前的思考,建立以生产现场为重点，以稳定提高和精益 运营为特征的持续改进体系； 宝钢建立运营改善部，寻找管理运行中的亮点和问题，形成改善课题。 创新课题来自与现场，创新过程立足与现场，
3、创新成果应用于现场。 宝钢基层管理模式： 以作业长制为中心； 以计划值管理为目标; 以标准化作业为准绳； 以设备点检定修制为重点；以自主管理为基础；,研讨前的思考,3 、精益：Lean； 原意为“廋”，即不存在 多余或浪费。 “精”体现在质量上，即追求“尽善尽美” 、“精益求精”。 “益”体现在成本上，表示利益、效益。 精益就是消除运营系统中的浪费、波动和不 能满足顾客需求变化的障碍。 消除浪费有助于降低成本，消除波动可以改 善质量，消除障碍可优化交付。,研讨前的思考,精益生产方式是继大批量生产方式之后，为 适应多品种、多规格、小批量、高质量、低消耗 要求，在准时制基础上扩充而形成的。 精益生
4、产方式在全球制造业得到推广应用。据 资料反映，生产效率提高60%、生产周期缩短70%、 制造成本下降50%、库存减少80%、废品率降低50%、 不良品减少50%、设备与人身安全事故大幅度降低。,主要内容,一、精益生产的概念和内涵： 二、精益生产的原则； 三、精益生产的基础： 四、精益生产的方法： 五、精细生产的配套措施： 六、实施精益生产的建议：,精益生产概念,为实现企业对员工、社会和产品负责的目的 ,以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。,对精益生产的理解,丰田创造的精益生产管理的奇迹,就是“在一 个永远改善,从不满足
5、的理念指导下,以一整套的 管理技术和持续不断的自我改善文化驱使下,实现 资本、知识和时间的高效利用，构成了精益生产 管理的灵魂.” 理念：追求完美；文化：持续改善； 方法：管理技术。,对精益生产的理解,精益生产是一种以最大限度地减少企业生产 所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要 目标的生产方式，同时它又是一种理念、一种文 化、一种思维模式。 实施精益生产就是决心追求完美的历程，也 是追求卓越的过程，也是在永无止境的学习过程 中获得自我满足的一种境界，其目标是追求七个 零（极限目标）。,精益生产目标,P ：“零”转产工时浪费（Products多品种 混流生产） I：“零”库存（Invent
6、ory消减库存） C：“零”浪费（Cost全面成本控制） Q：“零”不良（Quality高品质） M：“零”故障（Maintenance提高运行效率） D：“零”停滞（Delivery反应快、交期短） S：“零”灾害（Safety安全第一）,精益生产结构,品质好、成本低、交期短,准时生产； 拉式制度； 快速切换；,持续改进,自动化： 品质 管理 5个为什么,准时生产 到现场查看 自动化 技术 管理 解决问题 均衡化 项目管理 持续改进 文化支持 人员 理念： 顾客至上 员工是最重要的资产 重视工作现场 效率思考（真实与表面、个人与团队）,对精益生产的理解,对精益生产的理解,精益就是消除浪费。,
7、彻底消除浪费的要点： “ 提高效率只有与降低成本相结合才有意 义，和（生产线）每个环节都提高才能收到整 体效果。”,浪费的定义,只增加成本，不增加价值的任何工作； 不符合客户要求的任何事情； 做“顾客不愿付钱”的任何事情； 尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过 了 “绝对最少”的界限； 企业的未来=现状-浪费,浪费的都是利润,“减少一成浪费就等于增加一倍销售额” 大野耐一 假如商品售价中成本占90，利润为10 把利润提高一倍的途径： 销售额增加一倍； 从90的总成本中剥离出10的不合理因素，即无谓的浪费。,八类不创造价值的浪费,1、生产过剩； 2、不必要的运输； 3、等候； 4、过度处理或不
8、正确的处理； 5、存货过剩； 6、不必要的搬运、移动； 7、瑕疵； 8、未使用的员工创造力；,浪费现象产生的原因,1、生产过剩的浪费：生产计划、设备能力、 大批量生产、效率提高、政策导向； 2、制造不良品的浪费：质量意识、标准作业 管理、质量管理； 3、停工等活的浪费：生产工序流程、上下工 序衔接、设备配置、作业能力平衡、大批量生产； 4、动作上的浪费：生产布局、设备与人的作 业、培训；,浪费现象产生的原因,5、搬运的浪费：生产布局、对搬运认识； 6、加工本身的浪费：工艺设计（路线）、作 业内容分析、标准化、操作技术； 7、库存的浪费：均衡化、交货期管理、对故 障的防范、设备配置、提前生产、大
9、批量生产； 8、未使用的员工创造力：对员工是最重要 资产的认识、机制、员工的培育；,识别与消除浪费,消除浪费的基本思想： 作业=纯作业+附加作业（改善）+浪费作业 （消除） 纯作业：产生附加值的作业 附加作业：更换作业程序，不产生附加值，但又伴随着纯作业一起实施； 浪费作业：只增加成本，不产生附加值；,A,浪费：操作中所有不必要的动作.,B,无价值的作业：但在目前的作业条件是不得不做的,C,有价值的作业：能给产品带来附加价值的作业,作业价值分析,作业改善：5个为什么,实践：识别和消除浪费,1、对各类作业活动进行系统分析，把各种浪 费现象具体化； 2、降低成本要解决的四个基本问题： 浪费源和成本
10、升高的因素是否得到识别和确任？ 如何消除或减少这些浪费和成本升高因素？ 是否已经消除了这些浪费和因素？ 已降低的成本水平是否已经得到控制和保持？ 3、看出浪费和消除浪费是两码事，如何制定 一个系统的方法，持续识别并杜绝浪费？,实例： 识别和消除浪费,精益生产原则,1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺 牲短期财务目标也在所不惜； （1）企业应该有一个优先于任何短期决策的理念，使 整个企业的运作与发展相互配合，实现比赚钱更重要的共 同目的。企业理念： 做有益于公司、员工、顾客和整个社会的事。 （2）起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。 （3）别让决策伤害到信任与相互尊重（顾客与员工）。 （
11、4）要有责任，依靠自我与责任感来决定自己命运，相信自己的能力。 （5）拟定坚定的目标。,精益生产原则,2、建立无间断的操作流程以使问题浮现； 3、实施拉式生产制度以避免生产过剩； 4、使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作 应该像龟兔赛跑中的乌龟一样； 5、建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视 品质管理的文化； 6、运用视觉管理使问题无处隐藏；,改进解决问题的能力,1、心态：是否倾向隐藏或压制问题？ 是否支持员工谋求解决之道，还是责备犯错？ 2、能力：能否发现并解决问题？ 有无定义的方法，流程引导解决问题？ 解决大，中，小问题有无明确对策? 是否需要进行培训提升技能？ 3、资源：有无或能否利
12、用资源解决问题？,问题的反面是机会,精益生产原则,7、工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 8、使用经过充分测试的技术 （1）任何新技术必须经过直接试验，证明可行后， 方可采用，确保技术能有助于创造价值。 （2）新技术必须支持： 员工（执行工作）、流程（更加平稳顺畅） 价值观（符合理念、运营原则）； （3）信息技术是工具，其存在是为了支持人员与流 程；先解决人员操作流程，再谈自动化；,精益生产原则,9、把彻底了解且拥护公司理念的员工培养 为领导者，使他们能教导其他员工； 优秀领导者特质： （1）重公司长期目标，为社会创造价值的贡献者； （2）绝不偏离精益模式、DNA中的观念与原则，并以身作则
13、： （3）亲自动手做细节工作，到实际作业现场去查看； （4）把问题视为训练与教导员工的机会。,精益生产原则,10、培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队； 员工的才干是通往利润和企业发展的路径： 1、识别、选拔和发展才干； 2、培养员工的优势； 3、培训以增强员工优势为目的； 4、通过发挥优势来增加利润；,精益生产原则,实现团队协作的五要素： 1、提升组织的绩效目标； 2 、改变传统的工作模式，从整个系统的角 度设计，软化组织边界实现绩效目标； 3 、鼓励横向思考，清除无效率不增加价值 的行为； 4 、赋予权责：对方案的实施者给予真实的 授权，在方案实施期间及结束时检查评价； 5 、迅速制定决
14、策快速行动；,精益生产原则,11、重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其 改进（杜绝供应链中的浪废） 12、亲临现场查看以彻底了解情况； 不带任何成见地到现场实地观察生产状况， 13、不急于作决策，以共识为基础，彻底考 虑所有可能的选择，并快速执行决策； 在做决策中，注意每个细节；,14、通过不断反思与持续改进以变成一个 学习型组织；,精益生产原则,精益生产的基础：现场改善,目前企业面临的生存和发展环境发生了深 刻变化，企业需要快速适应变化，实现可持续 发展。企业的现场与市场密切相关，现场的竞 争力决定市场的竞争力 企业的发展需要科技和管理的支撑。企业 要实现持续发展的目标，越来越凸显提升管理
15、的需求，管理提升的基础在现场。 现场改善是精益生产、精益管理的基础。,现场改善,持续改善的主要观点,改善与管理: 管理具有两项主要的功能：“维持”与“改进”。 维持是指从事于保持现有技术、管理及作业 标准的活动。在维持的功能下，管理部门要执行 工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程 序来工作； 改进是以改进现有标准为目标的活动。改进 包括创新和改善,过程与结果： “改善”是着重在“以过程为导向”的思考模 式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进 “过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过 程”是失败的。 “过程为导向”的思想方式，应当运用在各种 不同的改善活动上。许多企业改善活动失败的原
16、 因，就在于轻视“过程”。,精益生产就是管理过程,准时生产，消除制造的浪费；推行生产均衡化，实现零库存与柔性生产； 推行生产过程的质量保证体系； 精简生产系统中一切不产生附加值的工作；以最优品质，最低成本和最高效率，对市场需求做出最迅速地响应。,遵循PDCA循环/SDCA循环: 在改善的过程中第一个步骤就是建立PDCA循环。 PDCA不断的在旋转循环，一旦达成改善的目标，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标。PDCA的意义就是永不满足于现状，管理人员必须持续的确定新的目标，以带动PDCA的循环。 任何一个新的工作流程，在初期都呈现不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将现有的流程固定下来。此一稳定的过程称之为：SDCA循环。,PDCA:重在改善；SDCA:重在保持 标准：持续改进的基线, , S C ,A ,改善(建立或修订标准),把质量放在第一位:
