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1、第三章,利润表分析,企业生命周期中现金流和利润之间的关系,+,利润,投资现金流,自由现金流,融资现金流,经营现金流,衰退期,成长期,成熟期,初创期,投融资活动分析,投资项目策划 投资：资源重新配置，和资本重新组合，使资本创造利润的保值增值过程。 投资项目策划：对投资活动的整体战略和策略进行运筹规划，分析资本运动的时间、空间、结构三维特征，从而选择最佳投资时机、最佳投资方式，最佳投资结构，获得满意、可靠的投资回报。,案例：浙江镇海炼化的投融资方案,镇海石油化工股份有限公司简介： 年加工原油800万吨，计划再上800万吨 一般需要投资200亿，该公司方案109亿，后又压缩到98亿元，当时国家计委认
2、为节约投资，经济指标优于原方案，批准自筹资金立项。 能被国家立项，是个天大喜事，但镇海人把自己的方案否定了，为什么？,方案的融资分析,投资策划失败的案例“拥有一片故土”为何流产？,1992年，深圳某集团从“拥有一片美国”的策划中获得灵感，在全国选择36个地点各建一处“中华民族故土园”，每个园占地10亩，折合约960万平方英寸，分期发售960万份拥有一片故土证书，名义上拥有全国各处故土园各1平方英寸的土地使用权。,项目为何流产？,当时认为：构思大胆奇妙，紧紧抓住国人的故土观念具有吸引力。 1993年开始销售，1995年该公司因为“故土工程”成为被告，活动“不了了之”，为什么？,分析原因,1、如果
3、按计划每份1380元，发售960万份，将筹集过百亿资金，必将冲击国内金融市场，惊动政府部门； 2、运作过程这的随意性、盲目性，如随意增加保险项目，太平洋保险公司收1亿保费担1920亿保额，保证书所有人的人身意外伤害险，不合理的保险条款被有关部门制止， 证书所有人纷纷退证； 3、项目的不可行性。估计不足，盲目乐观，决策错误。,投融资项目策划应考虑的因素 （一）投资策划应考虑的因素,1、经济因素（市场、资源、技术、结构、规模、环境、布局、周期） 2、非经济因素（政治、军事、人文、自然、环保） 3、风险（未来的不确定性）,投融资项目策划应考虑的因素 （二）融资策划应考虑的因素,1、强调资本的功能价值
4、和资本的权利，重视资本的利益分配机制； 2、融入资本的运作目标是资本的安全（保值）和资本的效益（增值）； 3、投融资策划的实质是实现资源的最佳配置，资本家寻找资本经营专家； 4、资本运作需要发达完善的资本市场； 5、当前的态势是：资本的社会化，资本主体多元化；资本形态证券化；资本运营职业化。,公司分周期的投融资理财战略,按行业、企业生命周期划分 1、行业幼稚期企业的初创期 2、行业成长期企业的成长期 3、行业成熟期企业的成熟期 4、行业调整期企业的调整期,于久洪,一、幼稚初创期理财战略,（一）行业幼稚期的特征 市场增长率高 需求增长快 技术变动大 产品、市场、服务策略上有很大余地 竞争信息、用
5、户信息不多 行业进入壁垒低,于久洪,（二）企业的初创期 的战略,初创期财务特征 1、规模小，单位固定成本高 2、缺乏对产品的认识 3、融资环境不利 4、核心产品不能提供大量现金流 5、管理的无序要求强权 6、战略管理处于低层次,于久洪,（三）企业的初创期 的战略定位,1、股权资本型的筹资战略 2、一体化的投资战略 3、无股利政策,于久洪,（四）企业的初创期 的战略实施,1、全方位落实理财战略意图 2、指定财务战略实施计划 （1）未来3年资本支出计划 （2）确定融资规划 （3）慎重发放股利 3、理财活动以生产、研发为依据,于久洪,二、成长发展期理财战略,（一）行业成长期特征 1、市场增长率高 2
6、、需求高速增长 3、技术渐趋定型 4、行业特点、竞争信息、用户信息较明朗 5、行业进入壁垒提高 6、竞争者增多,于久洪,（二）企业发展期理财战略,发展期财务特征 1、面对巨大的现金需求 2、形成大量固定资产，计提大量折旧 3、投资欲望高涨,于久洪,（三）企业发展期理财战略定位,1、相对稳健型的筹资战略 2、适度分权的投资战略 案例 3、分配战略,于久洪,项目投资规模与决策授权,规模 万美元 决策机构 很小 0-10 子公司 较小 10-100 分部经理 中型 100-1000 总部投资管委会 大型 1000以上 集团总裁 ,于久洪,（四）发展期理财战略实施,1、合理测定发展速度 2、充分利用各
7、种金融工具 3、充分规划投资项目 4、推进商业信用管理 5、采用灵活方式扩张,于久洪,三、成熟期理财战略,（一）行业成熟期特征 1、市场增长不高 2、需求增长不高 3、技术成熟 4、竞争状况、用户特点清楚 5、买方市场 6、行业盈利能力下降 7、新品开发困难、进入壁垒很高,于久洪,（二）企业成熟期理财战略特征,1、成本管理是该时期的核心 2、现金净流量较大 3、融资能力很强（节税、提高净资产收益率） 4、股价可能被高估 5、高股利政策,于久洪,（三）企业成熟期理财战略定位,1、激进的筹资策略 2、积极利用市场资源，进行资本置换 3、拓宽投资视野，着眼于未来投资方向的定位 4、扎实的成本管理战略
8、 5、高股利,于久洪,（四）企业成熟期理财战略实施,1、完善公司治理，理顺约束与激励机制 2、规范制度，强化财务控制 （1）现金流量太大的弊端 （2）产业帝国的诱惑 （3）不良的管理报酬计划 （4）不确定性风险增大,于久洪,四、调整期理财战略,（一）行业调整期特征 1、市场增长率下降 2、需求下降 3、产品品种及竞争者数目减少,于久洪,（二）企业调整期的财务特征,1、进行产业重构 2、组织再造与管理制度更新 3、较雄厚的资本实力与市场地位 4、对于资产利用产生现金流超出变卖价的，延长其使用寿命,于久洪,（三）企业调整期的财务战略定位,1、财务资源集中配置战略（适时抽资+重点投资） 2、高负债率
9、筹资战略 3、高支付率分配战略,于久洪,（四）企业调整期的财务战略实施,理念：先退后进，或边退边进 1、强化财务的再集权 2、加强现金流量管理，大胆投放到新行业中，不舍不得 3、全面评估新进领域的财务可行性,于久洪,利润透视 每一位董事应该问的十个问题,其实，每位股东也都应该问这些问题。我们理应可以从答案中了解一切,1. 公司怎么赚钱？,许多人把“赚钱”和“公布收益”混为一谈。净收益是一种会计数据最理想的状况下也只是一种估算而且通常无法说明公司到底是在什么地方赚钱。而现金就非常真实（就问问杂货店老板更愿意在收银机放什么）。现金流是公司的血液，追踪公司的现金状况能了解业务的具体构造以及各个部门如
10、何合作。,不要觉得不好意思问管理人员公司现金流的来龙去脉（尤其是在公司的现金流和净收益走势相反时，或者是销售额大幅下降而利润却增长时，这个问题就更重要了）。如果公司管理人员没有用你确实能理解的术语来回 答，可能就有问题了。,2001 年 2 月份，当财富的一位记者向安然的管理层提出这种基本问题时，他们感到很生气。“提出这种问题的人就没有详细地了解过 我们公司的 情况，而且想为难我们。”首席执行官杰夫斯基林（Jeff Skilling）当时这么说。这就不是一个好迹象。虽然很少有经理人会像安然公司人员那样撒这种弥天大谎，但以下这点仍颠扑不破：如果管理层无法清楚回答最基本的商业问题，不要仅仅礼貌地点
11、点头就继续问下一个问题。要请审计师.,2. 客户付清欠款了吗？,现金源自销售。但不是每一次销售都会带来现金除非客户确确实实付了 钱。否则，到手的只是被称作“应收款项”的一张外表迷人的欠单。因此，应要求管理层坦率地说说以应收款项入账的这部分销售的增幅。如果应收款项的增长速度高于整体销售的增长速度，那就说明客户还清欠款的速度不如以前或者说，他们可能根本就没有在还钱。如果是这样，那么他们为什么不还？可能公司的客户正在苦苦挣扎，或者正走向破产。,3. 未来几年什么问题可能会真正威胁公司的运营乃至生存？,董事们也有这种任务多问“如果该怎么办”等一系列问题。如果公司失去了最大的客户怎么办？如果美国食品和药
12、物管理局（FDA）驳回了公司的新药申请怎么办? 如果企业失去了宝贵的 AAA 信贷评级怎么办？,2001 年太平洋煤气与电力公司（Pacific Gas and Electric）就遇到了这样的情况。第一张多米诺骨牌是加利福尼亚的电力危机。第二张多米诺骨牌是评级机构下调了公司的债务评级。第三张多米诺骨牌是这家公用事业公司无力为购买电力获得更多融资。公司就这样走上了申请破产保护的道路。,4. 与竞争对手相比，我们做得怎么样？,没有人愿意看到自己公司的成本、销售额或者利润仅仅处于行业平均水平。大家都希望公司成本更低，销售额更高，利润更多。但是，如果自己公司的各种数据和其他同行公司差距过大（不管好或
13、坏），有时候就意味著公司内部出了岔子（小测验：为什么世通公司的运营支出比竞争对手低这么多？嗯，这位做生意太容易了吧？）。但是，不要仅对公司的财务提出这个问题。就公司的战略讨论这个问题一样很重要。,比如说，有竞争对手进入或者是撤出公司的某个关键业务领域吗？沃尔玛（Wal-Mart）、戴尔（Dell）或者 eBay 是否能把同样的事情做得更快、更好或者成本更低？管理人员就算没有完全找到应对竞争的好办法，至少也应该能够对竞争进行坦率的分析。,5. 如果明天CEO消失，谁能顺利接管这家公司？,美国军队要求每一位军官都安排数位下属准备好接替他的职位（实际上，意外事故部署制度要求更为严格：军队的一位发言人
14、说，“执行任务时，需要向包括最底层士兵在内的所有人下达简要命令”）。,在通用电气（General Electric），如果首席执行官杰夫 伊梅尔特（Jeff Immelt）出了什么意外，就有一个紧急接替领导人可以应急。原理很简单：公司的命运高于现任领导人的命运。如果高级管理层没有安排好有能力的接班人，公司就可能会出现管理真空。,6. 我们如何增长？,所有的上市公司都要增长。这种压力无所不在，即使是最好的经理人也容易深陷其中不能自拔，冒险夸下海口，没法实现诺言时就大力削减成本。董事的工作就是保证首席执行官制定切实可行的增长方案，而不是表达一些美好的愿望。,公司只能通过两种方式自身业务的扩大（有机
15、地增长）或是通过收购实现增长，这意味著董事必须弄清管理层是基于何种假设来制定增长方案，并从常识的角度来检查这个增长方案是否可行。如果现在国家经济情况一般，公司从事的也是一个成熟的行业，而首席执行官却许诺公司自身增长速度在 10% 以上，那就应问他一些具体的问题：比如说公司要通过何种新产品或者新业务实现增长？如果答案是“。华尔街预计”，那就不要太乐观了。,另一种情况，如果管理层雄心勃勃地计划通过战略收购来实现公司增长，那就要进一步问他们一些显而易见会随之而来的问题：公司现在是否有实力买得起首席执行官的合并收购计划中的目标公司？如果公司有这个实力，那么首席执行官是打算用股票还是用现金来购买这家公司
16、？如果都不是，那么首席执行官有什么计划？顺便说一下，收购时付费过多肯定不是一种计划，尽管有几项研究表明，在收购公司时管理层通常都会多付钱。,7. 我们是否量力而行地过日子?,这个问题与第六个问题是一脉相承的。董事会不仅要关注现阶段的季度收益，还要关注公司的长期债务。要了解真实的情况从来就不容易。损益表的债务一栏当然会列出大部分的债务。但股票期权通常不列入债务这一栏，尽管期权可能会在未来成为公司的债务。养老金债务当公司里的退休汽车生产 工人多于干活的汽车生产工人时，这个债务可就相当的沉重了可能也会被作为乐观的假设而用小字体一带而过。,8. 首席执行官的薪水是多少？,据披露，纽约证交所前董事长迪克格拉索（Dick Grass
