绩效管理的定义和交流.ppt

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1、交流稿,绩效管理,内容提示,绩效 管理,计划,反馈,评估,辅导,1、从企业的角度来重新看看、认识绩效管理；,2、绩效管理的介绍：是什么？为什么需要？,3、绩效管理系统设计；,4、绩效管理系统的有效运行；, 绩效管理在企业管理及人力资源管理中 的定位及作用 绩效管理的介绍,绩效管理交流,介绍篇,一、绩效管理的整体定位,问题？管理职能存在的作用 问题？人力资源经理及各级经理必须思考的问题：绩效管理作为组织中的管理职能，其存在的意义及全部理由是什么 为组织目标的实现做出贡献 问题？如何找到为组织战略及目标的实现做出贡献的锲入点 组织目标的制订、分解、实现过程 把绩效管理放在企业管理链、价值分配链、人

2、力资源管理中的来思考、找到锲入点及贡献点,从企业管理链来看人力资源管理的贡献（1） 分解体系,在分解体系中的人力资源管理,通过工作分析（职责分解体系）、工作计划体系来确保组织分工的合理性，确保目标被层层分解到每一个岗位及个人，建立企业目标及责任的层层分解体系；（工作分析、组织结构设置）,从企业管理链来看人力资源管理的贡献（2） 保障体系,职责范围,Industry,Food,Cons.,部门领导的目标,集团分管领导的目标,小组与个人的目标,集团总部的目标,自下而上： 根据岗位职责，确定任务目标,自上而下： 根据集团战略，确定贡献目标,从企业管理链来看人力资源管理的贡献,可见： 1、绩效管理是企

3、业目标实现链的一个环节 2、绩效考核从来就是和目标联系在一起的； 3、绩效考核是以任务的完成为目标的 4、绩效考核涉及到人，但以一定任务的完成为 载体 绩效管理实际上是一种对组织目标完成状况的评价及督导手段,从企业价值链来看绩效管理,认识价值链管理，对企业的意义何在,从人力资源管理链来看绩效管理,可见： 一、绩效管理职能是企业管理链中的一个环节 绩效管理从来就是企业管理链中的一个环节，一个 部分； 绩效管理是价值管理链的重要环节 绩效管理是HRM中的一个环节 二、绩效管理连着组织关键的两端 与企业目标的实现、业绩的好坏相关 与员工的切身利益相关，与员工士气、组织气氛相 关, 绩效管理在人力资源

4、管理及企业管理中 的定位及作用 绩效管理的介绍,绩效管理交流,介绍篇,2、绩效管理概述,2.1 绩效的定义 2.2 绩效考评与绩效管理 2.3 为什么需要绩效管理 2.4 绩效管理的内容,2.1 绩效的定义,“绩效”概念的沿革与发展 完成了的工作任务 “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） “绩效”=“做了什么” +“能做什么”,“绩效”=“完成了的工作任务”,体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？ 局限性：任务边界的模糊化 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？

5、在你执行任务上有什么障碍应该被排除？,2.1 绩效的定义,表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。 缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果导致追求短期效益；,“绩效”= “结果”或“产出”,2.1 绩效的定义,“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”,“绩效”=“行为”,2.1 绩效的定义

6、,“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效,考核结果和行为的比较,2.1 绩效的定义,实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作,“绩效”=“做了什么” +“能做什么”,2.1 绩效的定义,2.2 绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。） 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它

7、是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理的定义,2.2 绩效考评与绩效管理,绩效管理的定义及内涵,绩效管理 是通过对组织的目标、责任的层层分解，并按照一定的具体标准和要求对目标进行确认、评估与反馈的过程，以保证组织目标的有效实现。 同时，通过对组织绩效及个人绩效、能力的科学评估，为组织的价值分配提供科学依据。（薪酬、晋升、培训、人员淘汰等）

8、,绩效考核及管理的产生背景,大环境发生变化，机会的减少及竞争的加剧，使得必须向精细及科学管理要生存空间； 几乎与人力资源管理的出现同时出现； 绩效管理概念的提出（提出考核的系统性观点）； 大量考核方法的提出 A、对认识考核的深化 B、新方法的提出及国外相应管理方法的引入及内化 KPI考核、平衡积分卡 360度的人员考评 关键事件的考核 项目管理,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成

9、目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,2.2 绩效考评与绩效管理,绩效管理 = 绩效考评,？,2.2 绩效考评与绩效管理,组织为什么需要绩效管理,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金 人员 技术 信息 支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,2.3 为什么要实行绩效管理,组织需要注意的问题,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。,2.3

10、为什么要实行绩效管理,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差,2.3 为什么要实行绩效管理,五种级别的管理者,2.3 为什么要实行绩效管理,绩效管理中的角色,绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立 （细化到每个职位）,HR及管理者 共同的责任,考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,2.3 为什么要实行绩效管理,1）明确自己的绩效

11、责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,2.3 为什么要实行绩效管理,1、组织考评考核 （对业绩、组织氛围等的综合评判） 2、人员考评/考核 （对业绩、能力、态度的综合评判）,2.4 绩效管理的内容,业绩考核系统,组织考核,员工考核,员工考核制度,其他人员的考核,销售人员的考核,研发人员的考核,工人的考核,公司高层人员考核,业绩、能力、态度考核方法

12、,销售数量与费用考核方法,项目考核方法,计时计件考核方法,按签订目标责任书年终评价方法,管理目标考核 (业绩考核细则),经营指标考核 (经营目标),管理人员的考核,人力资源部门组织考评,3、绩效管理系统设计,3.1 绩效管理的准备阶段 3.2 绩效管理的实施阶段 3.3 绩效管理的考评阶段 3.4 绩效管理的总结阶段 2.5 绩效管理的应用开发阶段,绩效管理的流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和

13、员工的绩效,3.1 绩效管理的准备阶段,绩效准备阶段的四项主要工作： 明确绩效管理的参与者； 选择绩效考评的方法； 确定绩效考评要素和标准体系； 明确绩效管理的运行程序；,绩效 管理,计划,反馈,评估,辅导,可简要为：确定员工的绩效目标， 约定员工成功的标准。,3.1.1明确绩效考评的参与者,绩效考评涉及五类人员： 考评者 被考评者 被考评者的同事 被考评者的下级 企业外部人员,绩效考评的类型： 上级考评 同级考评 下级考评 自我考评 外人考评,选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准,绩效 管理,计划,反馈,评估,辅导,3.1.2选择绩效考评的方法,考核

14、效标通常分为三类： 1）特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。 3）结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。,绩效 管理,计划,反馈,评估,辅导,与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型： 品质主导型： 考评的内容以考评员工在工

15、作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。 行为主导型： 考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。 效果主导型： 考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。,3.1.2 选择绩效考评的方法（续）,绩效 管理,计划,反馈,评估,辅导,3.1.2 选择绩效考评的方法（续）,选择绩效考评方法的考虑因素： 管理成本；工作实用性；工作适用性、被认可的； 选择绩效考评方法的基本原则： 1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； 2）考评者有机会有时间观

16、察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； 3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法； 4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。,绩效 管理,计划,反馈,评估,辅导,3.1.3 确定考评要素和标准体系,绩效考评的内容 业绩考评：对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。 工作业绩 员工综合素质 员工对企业的贡献 能力考评：知识、技能和能力的评价 态度考评,员工绩效的 形成要素图,员工 业绩,能力 素质,态度 行为,绩效 管理,计划,反馈,评估,辅导,业绩考评项目与重点,能力考评的项目和重点,态度考评的项目和重点,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部