绩效考核管理教材_1

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1、第五章 绩效考核管理,第一节 绩效考核的意义 绩效考核的目的作用原则 第二节 绩效考核的操作流程 绩效考核的循环流程 绩效考核项目的设定原则 绩效考核内容的设定 绩效考核结果的确定 第三节 绩效考核的方法 第四节 绩效考核的实施与结果运用 如何避免考核中的不公正因素 如何发挥考核的最大功效,第一节 绩效考核的意义,一、绩效考核的含义 就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程；就是组织的各级管理者通过某种手段对下属的完成情况进行定量或定性的评价过程。 三个要点： 1、绩效考核是管理者的责任 2、绩效考核是针对员工工作完成情况而做的； 3、绩

2、效考核是一个管理过程，不是终点,1、设计和实施一个加压系统： 2、建立控制系统：,二、 绩效考核的意义,三、绩效考核的目的,四、绩效考核的作用,1、 对员工使其加深了解职责与目标 2、帮助主管建立与部下的绩效伙伴关系,帮助建立伙伴关系,加深了解职责与目标,五、绩效考核的原则,六、传统的绩效考核与现代的绩效考核的区别,七、人事经理和直线经理职责区分,第二节 绩效考核的操作流程,一、绩效考核的循环流程,1、 实施阶段面谈需注意的技巧,第一：要解释说明评语 第二：要肯定成绩进步 第三：要指出缺点不足 第四：要提供改善的建议,2、实施阶段面谈时管理者应注意的问题,、建立并维持彼此信赖 、清楚地说明面谈

3、的目的 、在平等的立场上进行商讨 、倾听并鼓励部属讲话 、不要与他人做比较 、重点在绩效而非性格 、重点在未来而非过去 、优点与缺点并重 、勿将考核与工资混为一谈 、以积极的方式结束面谈,3、辅导阶段的绩效改善计划书的制定,二、绩效考核项目的设定原则,1、希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目 2、要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：出租车司机 案例二：某家钢铁公司,三、绩效考核内容的设定,1 如何设定绩效考核内容,2、不同职务类别的考核项目设定,3、不同层次人员的考核内容比例,高级,中级,初级,70%,20%,10%,10%,20%,70%,工 作,工 作,工作,成 绩,

4、能 力,态 度,4、考核标准的设定：,企业的目标管理中的三个原则： 期望原则 参与原则 SMART原则 考核标准的设定：主要以期望原则为主,四、绩效考核结果确定,工作能力/工作态度,工 作 业 绩,例：正态分布考核结果,5% 20% 50% 20% 5%,A B C D E,第三节 绩效考核的方法,绩效考核的核心，是搜集到与每一个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息，并将其转化为对员工工作的评价，据此为与员工管理或开发有关的活动提供信息支持。因此，绩效考核的方法，也就成为绩效考核的核心内容所在. 美国著名的人力资源专家韦恩卡肖指出：“多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种完

5、美无缺的绩效评估方法，似乎这样的方法是万应药，它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽疾。不幸的是这样的方法并不存在。总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含有人和数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。”,一、常用的员工绩效考核方法,1、民意测验法 2、共同确定法 3、配对比较法 4、等差图表法 5、要素评定法（点因素法） 6、关键事件法（欧德伟法） 7、情境模拟法 8、关联矩阵法 9、强制选择法,1、民意测验法,民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。 它的优点是：具有民主性、群众性。 它的缺

6、点是：只有由下而上，缺乏由上而下， 受群众素质局限 民意测验法适用于： 在群众中工作的干部，比如企业中的工会主席、工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护的干部等。,案例：海尔集团,1984年-2009年：27年发展 现代化大型企业集团 （全球营业额1222亿元； 96大门类15100多个规格的产品群，产品出口世界100多个国家和地区 ） 集科研、生产、贸易、金融于一体，跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营 海尔文化：物质文化、制度行为文化、精神文化（海尔文化的核心：创新） 海尔精神：敬业报国、追求卓越 海尔作风：迅速反应、马上行动 要么不干，要干就争第一： 每一种产品在国内市场中的份额不低

7、于前3名的目标 亚洲第一代四星级电冰箱 中国第一代豪华型大冷冻电冰箱 中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、 中国第一台组合式电冰箱、 中国第一台宽气候带电冰箱、 中国第一代保温无霜电冰箱、 中国第一台全无氟电冰箱 海尔电冰箱亚洲出口德国第一 海尔集团首席执行官：张瑞敏 海尔空调国内出口欧共体第一 海尔洗衣机成为国内出口日本第一 2005年家用冰箱全球产量海尔第一 2005年9月1日 北京人民大会堂 海尔冰箱被国家质检总局授予001号“中国世界名牌产品”的奖牌，迄今为止中国企业的最高荣耀； 2009年，海尔连续8年位居“中国最有价值品牌排行榜”榜首，目前面对互联网时代用户的个性化需求，海尔正在打造

8、满足用户动态需求的体系； 2009年 世界五大品牌价值评估机构 ：世界最具影响力的100个品牌中国海尔唯一入选品牌价值：812亿元 。 青岛是家电公司的副经理 -青岛日用电器厂（1984年）-青岛电冰箱总厂（1989年） -海尔集团（1991年）,2、共同确定法,这一方法的基本过程： 先由基层考评小组推荐，然后进行学科（专业）考核小组初评，再由评分委员会评议投票，最后由评定总委员会审定。 它的优点：通过专家来进行评价,保证被考核人的水平、能力、素质等方面确实符合要求,得到比较公允的考核结果 它的缺点：考核的结果可能受到考核者主观因素的影响,3、配对比较法,配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比

9、较，比较后认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较后，将每个人的所得的分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。如表5-3所示。 其优点是：准确度比较高。 其缺点是： 1、费时、费力（在需要同时评价的员工很多的情况下，这样的方法需要进行相当多次数的比较，同时考核N个员工就需要进行N（N-1）/2次比较。 2、难以得出绝对评价，只能给出相对的位置； 3、会造成循环：三个人的绩效A优于B、B优于C、C又优于A，则每人都得1分，这就无法进行了。,表5-3 配对比较法的应用,4、等差图表法,实际操作中主要考虑两个因素： 一是：考核项目，即要从哪些方

10、面对员工的绩效进行考核； 二是：评定分等（标准），即对每个考核项目分成几个等级。 它的优点是： 1、考核内容全面，打分档次可以设置较多。 2、实用而且开发成本小。 它的缺点是： 1、受主观因素影响； 2、被考核的因素对于考核的总结果都具有同样的重要性（没有考虑加权）。 3、不能指导行为，员工并不知道自己该如何做才能得到高分。 4、为绩效考核面谈而提供信息方面不够成功。 鉴于此，此方法适用于考核工人、职员等工作行为和结果都比较容易被了解的员工。,表5-4 等差图表法考核举例,等差图表法 等差图表法还可以进行一定的修改、补充。 比如，表5-5所示的对一位汽车工人进行考核的等差图表并没有在考核表上给

11、出分数，是为了使考核者避免分数的干扰，从行为的角度便于考核者给出更为准确的分数，分数由人力资源部门在事后计算；同时，还加上了评语，有助于提供更丰富的信息。 等差图表法在西方还被叫做图解式评定量表（graphic rating scales）。,5、要素评定法（点因素法）,要素评定法实际上是在等差图表法的基础上，经两点改动而形成的： 1、考虑到不同的考核项目具有不同的重要性，因而考虑加权的因素，将不同的项目赋予不同的重要性，这个重要性是通过它们各自的分值范围体现的。 2、为了更好地明确各考核要素之间的关系，更有条理地分清各考核因素之间的关系，确定了子项目。 它的优点是：考核要素比较全面，并且考虑

12、了加权，并且有不同的人员参加考核。 它的缺点是：比较烦琐，比起等差图表法来略为费时费力。,表5-6 要素评定法,6、关键事件法（欧德伟法）,它的基本方法是：每人都以一定的分数（如70分）为基本分，然后根据一系列加分或减分项目进行计算得出考核总分。一般是由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在某一段固定的时间（比如6个月）里，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。 它的优点是： 1、排除了主观因素的影响，使绩效考核的结果有确切的事实证据。 2、避免了近因效应，并能为绩效改善提供依据 在使用这种方法时，可以将其与工作计划、

13、目标及工作规范结合起来使用。,表5-7 欧德伟法举例：对工厂助理的绩效考核（部分）,7、情境模拟法,情境模拟法是美国心理学家茨霍恩等首先提出的。 情境模拟法是将被考核人员放进一个模拟工作环境之中运用仿真的评价技术，对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场考核用来确定被考核者在过去一段时间内的绩效。 是为了适应当前很多管理和执行工作的发展而提出来的：工作越来越复杂，每一项任务的执行都需要多方面的素质和能力，而各不同任务所需要的素质和能力又是不同的。单纯凭借远离工作的考试、测评，无法全面考核出候选人是否能够胜任工作。为此，通过计算机仿真、模拟现场等

14、技术手段进行模拟现场考核；或者通过代理职务进行实际操作的现场考核） 它的优点是：使被考核者真实地面对实际工作，能够表现出自己实际的水平； 它的缺点是：成本高，费时费力。因此，这种方法适用于关键岗位、特殊岗位的员工。,8、关联矩阵法,关联矩阵法是系统综合评价法，是用矩阵形式来表示个体方案有关评价指标及其重要度与方案关于具体指标的价值评定量之间的关系。 该法一般分三个步骤： （1）确定指标体系和权重体系。指标体系即评价要素构成的体系，如表5-8所示，德、才、勤、绩、体五方面为一级指标，其后的具体要素则构成二级指标。权重则反映该要素的相对重要程度，一组评价指标相对应的权重则构成了权重体系。表5-9、

15、5-10、5-11、5-12列出了常见的几组指标体系和权重体系。 （2）单项评价。通常有下述两种方法： 专家评定法。由711人组成的专家委员会按照考核指标体系和权重体系对被考核者进行全面的考核，然后计算得分。 德尔菲咨询法。即利用专家们的知识和经验，通过保密的、背对背的方式进行循环打分，确定考核结果。 （3） 综合评价。根据各人在各单项的得分，按照权重体系计算出每个人的综合得分。,9、强制选择法,强制选择法要求考核者从许多陈述中选择与被考核者的特征最相近的陈述。这些陈述通常是成对出现的，它们分别标志着员工完成工作的成功与否。而哪句话表明员工的绩效更高，考核者事先并不知道。比如，一些强制选择的陈

16、述可能如表8-14所示。 它的缺点：考核的准确性问题（这种考核方法中给出的选项，很可能与被考核者的特征都有差距）。 它的优点（改进措施）：真正的强制选择陈述必须是行为科学专家结合企业实际、针对各个岗位的工作要求制定出来的，而且其分析、整理都要求很高的科学性。在这样的基础上，虽然每对陈述中的两个选项都可能与被考核者的实际表现相差比较大，但是他们很多选项放在一起的组合，就可以通过系统化的分析方法，得出被考核者工作绩效的实际结果。 因此，企业要想使用这种方法，必须在绩效考核方面花大力气、严格坚持科学性，并且不要求这种方法简单易懂。,表8-14 强制选择陈述举例,（二）考核员工行为实践中的两种主要方法,行为观察量表、行为锚定评分法 被国