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1、,人力资源开发与管理 之薪酬管理,第一节、意义目的。 第二节、岗位评估 第三节、薪酬调查 第四节、薪酬设计,第一节：薪酬管理的意义和目的 薪酬支付是一门艺术 在员工心中，薪酬绝不简单是工资单上的钱的数额，它代表了身份、地位，以及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品行、发展前景。,人力资 源规划,岗位 分析,薪酬 管理,招聘 与培训,绩效 管理,一、薪酬的实质到底是什么？,薪酬即是企业对它的员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付出的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。,二、薪酬管理的意义,企业角度： 薪酬是生产成本的重要组成部分， 此
2、外薪酬是企业影响员工工作态度和行为的重要途径；薪酬与缺勤率和离职率有密切关系。因此，薪酬从财务和HRM的角度来看，均是企业的一项重要决策。,薪酬管理的意义,员工角度： 薪酬具有双重意义：首先，它是对员工所付出的时间和劳动力的一种报酬，反映一种互利的交换关系，使员工能应付生活上的需要。其次，薪酬具有象征性意义，代表员工在企业受重视的程度，（员工通常从薪酬的多少判断其在企业的重要性和价值）即薪酬影响员工的自我感觉。所以，公平原则是薪酬制度中最重要的概念。,三、薪酬管理的目的,建立公平分配薪资的体系 保证公司的薪资系统具有竞争性 为薪资决策提供管理工具,四、薪酬管理流程图,岗位评估,制定薪酬结构,市
3、场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,制定薪酬原则,如何进行岗位评估,第二节：岗位评估,岗位评估,进行岗位评估的目的是帮助企业评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： 跨部门的岗位价值平衡性 薪资级别的建立基础 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 提供与外部岗位薪酬相比较的依据,D类,销售总监,如何进行薪酬调查,第三节：薪酬调查,一、薪酬调查的目的,了解市场薪酬状况 确定人工成本标准 保持企业竞争位置 确定职位起薪基点 制定薪酬政策参考 劳资双方沟通依据,二、薪酬调查的过
4、程,选择调查对象,争取对象合作,确定代表职位,撰写调查报告,设计调查表格,统计分析资料,收集调查资料,审查调查资料,争取对象合作,确定代表职位,撰写调查报告,设计调查表格,统计分析资料,审查调查资料,收集调查资料,三、薪酬调查的步骤和内容,1、选择调查对象 2、争取调查对象合作 3、确定具有代表性的职位 4、设计调查内容 5、设计调查内容 6、审核调查资料 7、统计分析调查资料 8、撰写薪酬调查报告,四、目前薪酬调查可选择方式,1、购买咨询公司资料 2、参加咨询公司调查 3、自己组织薪酬调查, 薪酬调查,薪酬调查的目的在于确定劳动力市场的现行价格，使组织能够很好地了解其它公司对从事各种工作的员
5、工支付什么样的薪金。,薪酬定位, 薪酬调查区域的选择,依照劳动力供给情况确定目标区域 根据人员流动的区域确定目标区域 以所在行业为目标区域,薪酬定位,薪酬定位, 薪酬调查者的确定,企业的薪酬管理者充当调查者 利用专业的管理顾问公司,薪酬定位,薪酬调查的结果分析,薪酬定位, 薪酬水平定位的理念, 工资水平领先者 那些比竞争对手支付较高工资的组织 现行工资率 在某一特定领域或行业中向同种工作提供的平均工资水平 工资水平居后者 选择低于现行工资水平支付的公司,薪酬市场调查表,第四节：薪酬体系的设置,公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性,薪酬体系设计的原则,一、薪酬设计遵循的基本原则,薪酬设计遵循的
6、基本原则,1、公平原则 内部公平：公司内部应依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬。 外部公平：公司员工所获得的报酬比得上其它公司完成类似工作的员工的报酬。 员工公平：公司内部完成类似工作的员工的支付还应依据诸如业绩水平、资历等个人因素。,思考：如何才能让员工有公平感？ l 薪酬制度要有明确一致的原则作指导，有统一的、规范的说明作依据； l 薪酬制度的民主性和透明性（？） l 职工拥有均等的机会，竞争上岗。,2、 竞争性原则薪酬标准具有竞争性，能够起到吸引和保留优秀人才的目的。 3、激励性原则起到鼓励先进、鞭策后进，激励人们奋发向上的干劲和热情。 4、经济性原则考虑企业的经济效益，或者说考虑雇
7、员的绩效。 5、合法性原则最低工资水平、劳动关系法等。,薪酬体系的构成,外部环境,内部环境,报酬体系,直接的 工资 奖金 津贴 股票,经济性的,非直接的 保险 假期 培训 医疗,非经济性的,工作 有趣 有挑战性 成就感 发展机会,环境 管理 同事 工作条件 工作时间,二、影响薪酬决策的因素 1） 外在因素 l 劳动力市场供求关系、竞 争状况： 萧条期低，繁荣期高。 l 地区及行业特色：不同地区，不同类型的行业。 l 当地生活水平：比如成都和北京比较 l 国家的法令、法规,2） 内在因素 l 本企业的类型：劳动密集型、技术密集型、传统行业 l 企业的经营状况与财务实力 l 企业的职工政策、企业文
8、化,影响薪酬决策的因素,3) 个人经济报酬的决定因素,员工 表现 资历 经验 潜力 机会,个人经济报酬,工作,定价,组织 报酬政策的支付能力,工作 工作分析 工作评估,劳动力市场 报酬调查 生活费用 社会 经济 法规,市场定位确定,根据市场趋势 职位特点确定,员工能力、绩效 表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度 （一般10-20%）,三、如何制定薪资等级体系,中位值反应了合格的在职人员的总体薪资水平。是薪资结构设计的基础，并应作为与市场进行对比的基础。 中位值的级差指：两个职等对应的薪资中位值之差的百分比。中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差
9、时有两个考虑因素： -中位值级差过大：员工晋升的成本较高 -中位值的级差较小：使晋升员工得不到相应的奖励,图形说明,各等级的最大值和最小值之差的百分比即为等级薪资的分布或带宽。根据职位等级所涉及技能与职责的复杂程度，各职等的薪资带宽也有所不同。 如果职位所涉及的技能与职责能在短时间得以掌握，则此等级薪资的带宽较窄。而管理人员等较高的职位所需时间较长，继续提升的机会也较小，所以其相应的宽带较大。,关于薪酬体系中几个参数设置的经验,1 级差（中点差异，Midpoint Progression） 有两种做法： 一是将级差统一化，即不同的薪资等级中，其级差是相同的，如都是30； 二是根据不同的薪资等级
10、将级差差别化，具体情况可见下面的形式： 一般有以下参考值： 初级岗位 10-15； 中级岗位 20-25； 高级岗位 30-40。,关于薪酬体系中几个参数设置的经验,2 等级宽度（全距，Range Spread） 有两种做法： 一是将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同的，如都是20； 二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的参考值： 生产型 /支持型岗位 15-20； 管理型 /专业型岗位 20-30； 高级管理岗位 30-50。,关于薪酬体系中几个参数设置的经验,3，薪资等级（Grading） 经验来看，薪资等级不会超过25级（目前公务员才是25级，且用于全国
11、国家机关单位）。对于2000人企业20级够了； 500-600人企业要分15级左右,300人以下企业主要10级以内。,8级 9级,销售总监,（基本工资+奖金） 考评系数+工龄工资 +诸项补贴+特别奖励+ ,四、薪酬结构设计,直接的报酬所考虑的付酬因素：,职位 POSITION,个人 PERSON,业绩 PERFORMANCE,3P原则,综合考评系数 _ _,薪酬体系设计,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现 （PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,分销总监,渠道经理,渠道经理,区域经理,我的职位调整了，工薪如何调整？,拿3级的第一档位工资,拿四级的第一
12、档位工资,同样的岗位上的个体的表现是不尽相同的，如何支付薪酬,能力考核 (企业能力素质模型的建立),薪酬结构设计,能力是职位要求的，它们是预测能否获得成功的要素。 构成能力的元素如下：,1、企业的价值 2、倾向 3、态度 4、技巧 5、知识,薪酬结构设计,能力的定义：,倾向：完成职责所需要的天赋才能 态度：完成职责所需要的思想或行为 技巧：完成职责所需学到的技巧或经验 知识：完成职责所需要的信息,薪酬结构设计,倾向,可观察 的行为,知识,技巧,态度,能 力,能力,薪酬结构设计,薪酬结构设计,确定职位能力要求，建立能力等级,薪酬结构设计,依据能力大小确定职位档位,某标准职位,初入者,熟练者,职位标杆,优秀者,工资职级与档位表,人才稀缺性在工资结构中的反映,薪酬结构设计,市场津贴,练习： 1、选定一个部门和2个同行公司，对该部门的岗位进行薪酬调查，写出调查结果。 2、对该部门的职位进行评估，确定各职位职级和工资以及四个档位工资。,谢谢各位！,
