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1、主讲： 郭 巍 经济学博士 ,课程目标,了解绩效管理体系建设的重要性及九大环节 学习如何根据自己企业的实际情况，循序渐进地建设自身的绩效管理体系 实战演练，掌握主要环节的具体操作,时间安排,第一天上午： 了解绩效体系建设九大环节 模拟关键岗位的分析并做出描述 第一天下午： 建立关键岗位的关键绩效考核指标 针对各个指标确定评估方法并进行量化 第二天下午： 如何确定目标 由目标转为计划 管理计划的执行过程 绩效评估与绩效面谈,什么是绩效管理？,绩效管理就是围绕着业绩的提升和效率的提高所进行的管理,？,绩效管理的两个核心,业绩 效率,80的危险性,S80808051.2,我只要80分！,企业运营出现
2、崩溃的预兆！,完成绩效的保证 改进绩效的基础,绩效管理的目的：,两个观点：,绩效管理体系是一个庞大的系统工程 只能自己建立，绝对无法照搬,绩效体系建设操作流程图,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,操作环节（一）,培训 强化意识 弱化壁垒 转换观念 统一思想 掌握要领 注重沟通 奠定基础 渐进展开,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,操作环节（二）,企业分析 企业发展战略 企业管理能力 企业文化 市场状态与发展 企业原有绩效体系 企业发展规划 员工素质技能
3、评估 工作满意度调查 ,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,操作环节（三）,职务分类 按层次分类 按运营类别分类 按产品线分类,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,操作环节（四）,岗位分析 岗位产出 岗位素质 岗位技能 岗位职责 岗位联系 岗位发展 岗位描述 ,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,操作环节（五）,绩效指标体系 关键指标（KPI） 普通指标 可变指标 发展性指标,培训,企业
4、分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,操作环节（六）,指标量化模型 海氏评分法 点因素评分法 标尺法 强制平衡法 平衡记分卡法 ,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,操作环节（七）,设计考核标准 绝对考评法: 关键事件法、叙述法、目标考核法 相对考评法： 交替排列法、因素排序法、配对比较法、强制分配法,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,操作环节（八）,健全绩效管理制度 计划制定规范 计划调整规范
5、绩效监控制度 绩效报告制度 绩效考评制度 行政管理制度 ,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,操作环节（九）,建设配套体系 目标管理体系（绩效过 程管理与控制） 绩效沟通体系 内部客户体系 绩效考核体系 培训体系 薪酬体系 激励体系 评测体系 个人发展规划体系 ,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,岗位分析,岗位分析内容： 岗位产出 岗位素质 岗位技能 岗位职责 岗位关联 岗位发展,岗位描述由上述分析而得到！,岗位分析 岗位产出,岗位产出举例 A： 销售：
6、 客户总量，客户联络频率，客户忠诚度，出单周期，销售额，合同执行质量，回收款，利润额，服务状况，销售表单，资源调配使用状况，信息收集与反馈，客户满意度，失单总额，失单率 市场: 市场数据，市场策略，产品定位，客户定位，竞争策 略，竞争分析，价格定位，市场宣传，市场回馈，市 场拓展，支持 销售,岗位分析 岗位产出,岗位产出举例 B： 生产： 产量，质量，设备状态，生产流程，生产周期，生产能力，生产计划，技术工艺，供货保障，物料使用率，次品率，损耗，工序，包装 财务： 预算，预算达成，费用控制，各类成本控制，资金流 转，合同财务检查，合同执行，项目财务分析，项目 投资收益，资产盈利率，各类表单，日
7、常服务,产出分析练习：,岗位名称： 主要产出： 1. 2. 3. 4. 5.,岗位分析行为素质,行为素质举例 积极，乐观，主动，执着，细致，谨慎，豁达，严谨，稳重，任劳任怨，宽厚，果断，善思，好学，健谈，想象力丰富，周密，,行为素质分析练习：,岗位名称： 行为素质要求： 1. 2. 3. 4. 5. 6.,岗位分析岗位技能,岗位技能举例： 销售： 产品熟悉程度，客户拜访能力，沟通能力， 商务洽谈能力，合同撰写能力，方案撰写 能力，报表制作能力，客户分析能力，进 程把握能力，资源应用能力 市场： 数据分析能力，策略制定能力，市场策划 能力，产品定位能力，竞争分析能力，市 场拓展能力，渠道疏通能力
8、,岗位技能练习：,岗位名称： 基本技能要求： 1. 2. 3. 4. 5. 6.,岗位分析岗位职责,职责举例： 销售经理： 管理部门销售，完成销售指标，辅导下属并解决销售中的问题，汇总统计销售情况，把握销售进度，联系客户并解决客户投诉，及时沟通加强团队建设，激励下属，考核评估下属，协调部门之间的关系并良好合作，及时反馈市场、销售中的信息，及时汇报销售进展及状态，控制销售成本，做好部门人力安排，建立良好客户关系，建立健全相关信息数据库,岗位职责练习：,岗位名称： 岗位职责：,岗位分析岗位关联,岗位关联举例： 市场部门关联的其他部门有：销售、服务、财务、人力资源、行政、产品、质量、生产、物流,永远
9、不存在独立的岗位！,岗位关联练习：,岗位名称： 关联岗位名称： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.,岗位分析岗位发展,岗位发展主要指：技能发展和关联发展 举例： 销售经理： 传统销售 电子商务 财务经理： 手工报表 财务软件 财务会计 管理会计 市场经理： 传统分析 博弈论法 ,岗位发展练习：,岗位名称： 岗位技能发展 岗位关联发展,岗位描述,用附件一岗位描述表写出经上述分析关键岗位的描述。 时间要求：15分钟 要点： 着重素质和技能 强调岗位主要职责 关联岗位主要技能为参考 兼顾岗位发展技能,岗位绩效指标,指标项目： 关键指标 普通指标 可变指标 （渐弱指标） 发展
10、性指标 （渐强指标）,要点： 绩效指标必须落实到具体岗位 一个岗位通常会有多项指标 在全部指标中，通常只考核关键指标 在全部指标中，发展性指标将成为重要参考,岗位绩效指标分析,关键指标 与岗位主要职责紧密相关，将在 绩效评估中占有较大的权重； 普通指标 全部指标中，除关键指标外的剩 余指标。 可变指标 可以预见，随着时代和企业发展， 该指标会逐渐弱化、消失； 发展性指标 现在不重要甚至没有，但可以 预见，随企业发展，该指标必 然成为关键指标。,关键绩效指标练习：,岗位名称： 关键指标： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.,关键绩效指标库（）,谁来建设？人力资源部门上级
11、岗位员工 如何建设？ 确定关键岗位及岗位描述； 确定关键岗位全部职责； 充分沟通，三方（上级、岗位员工、HR部门）确认岗位职责； 由关键岗位员工提供绩效指标项； 充分沟通，补充、调整关键指标项； 三方（上级、岗位员工、HR部门）确认并最后确定该岗位关键指标。,关键绩效指标库（）,建设目标： 一个岗位一个指标库； 关键岗位关键指标全部岗位关键指标全部指标； 软性指标（如“成长性”、“学习能力”、“适应性”）必须具体化； 从开始就需要考虑同一岗位不同指标在最后评估中的权重； 对每个指标都必须有确定的量化计算方法和评估方法； 对一个岗位的全部参加评估的指标，必须有最后结果计算公式。,关键绩效指标库（
12、）,KPI库维护与更新 每个评估周期后，都需要重新确认各岗位的关键绩效指标； 及时发现发展性指标，并适时列入到关键指标中； 及时剔除已经不再起关键作用的可变指标； 根据绩效评估结果，重新审视各指标量化、权重和考评方法的有效性，并通过沟通，适时调整。,关键绩效指标库（）,KPI库基本格式 岗位名称及所属部门、上级部门或管理者 考评期 评估计算公式 指标名称 代码 量化方法 权重 可变或可发展性 考评者（该指标应该由哪个部门的哪个人来考评）,建立绩效指标库练习：,用附件二KPI库表，针对某一关键岗位，建立该岗位的绩效指标库 时间：15分钟 要求： 标出关键绩效指标（必须是能量化的指标） 设计各项指
13、标对于该岗位重要性的百分比（权重） 设计考评期和考评期分段 指标量化的单位是什么？（数量、金额、比率）,绩效评估方法,考核方法分类： 事实记录法（用于观察记录考核的事实依据） 相对考核法（用于二次以上考核与调整） 绝对考核法（用于一次考核） 量表测评法（用于潜力评价与适应性评价）,方法介绍（）：,事实记录法 能力记录法 态度记录法 成绩记录法 指导记录法 关键事实记录评价法,方法介绍（）：,相对考核法： 排序法 配对比较法 强制分布法 人物比较法,方法介绍（）：,绝对考核法： 图示尺度法 记号尺度法 要素评语法 等级择一法 减点评价法 正负评价法 普洛夫斯特法,方法介绍（）：,量表测评法： 结
14、果累计测评法 锚定行为测评法 混合标准测评法 行为差别测评法 行为分布测评法 目标管理法 领导行为效能测定法 情景模拟测评技术,目标管理法（MBO）（）,MBOManagement By Objectives 目标管理法目前应用最多的方法 定义： MBO是一种管理过程 主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标，从而使组织的目标得到确认和满足 这些目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于一个行动计划中 共同确定绩效评估标准 目标的实现是可以测量的和可监控的,目标管理法（）,目标制定程序： 让受目标影响的关键人员在一起，确定一定期限内（例如一年）的重要工作目标（绩效指标），并共同拟定计划，
15、说明如何实现和何时实现这些目标，同时确定某种标准来衡量是否实现目标。 一旦目标建立，就要定期检查进度，直到目标期结束。届时，这些制定目标的人再次集中，评价实际的工作结果，并制定下一期限的目标。,目标管理法（）,执行差异： 差异之一：完善体系与非完成体系 完整管理体系精确时间表正式评估技巧详尽评估表格 不完善体系简单论述部分评估 差异之二：个人制定目标的自主权 下属几乎没有自主权 下属有充分的自由设想，但不影响总体目标,目标管理法（）,执行要点： 相互制定目标 员工完成工作的充分自由 绩效评估,问题： 目标是什么？绩效指标的质和量 充分自由指什么？操作手段，但受制度的约束，并需要受到监控,MBO目标设置表,目标管理法思考：,用15分钟的时间，略读附件三目标管理法范例，然后思考如下问题： 根据上述关键岗位和关键绩效指标，希望设置哪些目标项目？ 对于所设置的目标，参考执行人的情况，应该有什么样的进度？ 对于各目标项，完成目标的计划是什么？ 对于完成目标的把握如何？,附件三：目标管理法范例,目标的确定（一致、具体、量化、时间性、可衡量） 重要性比率的确定 对配合、协作的关注
