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1、第八章 管理开发培训,管理开发培训的定义,管理开发培训是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪,第一节 管理开发概述,一、培训与开发的定义 指为提高管理者的素质和能力，提高管理绩效而进行的有计划、有组织的培养和训练活动。（与组织战略紧密相关） 素质：体能、心理、观念、思维与知识等 能力：决策能力、管理技能、人际技能、概念技能等,二、管理开发培训的重要性,内部晋升是管理人才成长的主要渠道 加强组织的连续性 帮助管理人才树立信心，建立技能 管理不力是众多组织或群体失败的原因 让管理者跟踪最新的发展 管理者使资源变得有生
2、产率。,三、管理开发培训的必要性,管理者的不当行为 低效率 环境要求,管理开发的必要性：管理者的不当行为,缺乏敏感性：对差异 无法加入团队 自以为是 傲慢自大 欠缺人际能力 缺乏处理冲突和管理危机的能力 不能适应改革和变化,管理开发的必要性：低效率,管理者普遍没有接受管理培训 已形成的管理理念落后,管理开发的必要性：环境要求,实现战略：不同部门之间的协调/通过管理开发创造企业文化/贯穿对管理者的职业生涯开发/贯穿高层管理者的接班计划 国际化 跨文化 社会性别,管理开发培训的可行性,有效的管理者是具备特定的胜任能力的 管理的胜任能力是可以被认识的 管理的胜任能力是可以教育/学习的 管理开发培训主
3、要是通过改变人（管理者），进而通过这些改变了的人再来改变组织,四、管理开发培训的三种形式,管理教育 管理培训 在职业管理体验,五、管理开发主体,管理者本人 上级 高层管理者 培训专家,六、管理开发的理论基础,以认知为导向的管理开发理论（特质与胜任能力） 以行为为导向的管理开发理论 决策为切入点（决策分为技术决策与非技术决策） 管理有效三角形,有效管理行为,有效学习过程,集中有效的发展,第二节 管理开发的常用方法,一、管理开发切入点的演进 从职务特征切入 从扮演的角色切入 从胜任能力切入 从管理行为切入,1.从管理职务特征切入,长时间工作 在组织中进行 高活动性 活动的分散性 活动短暂（总经理：
4、每天36次书面联系、16次口头联系、50%的活动持续不到9分钟、10%的活动持续不到1个小时） 主要依靠口头沟通和交流 需要保持多方联系 需要收集许多信息（经常来自闲谈、传闻、谣言和推测）,管理职务特征研究揭示的问题与解决之道,问题： 很难从时间上预测 管理者很难成为深思熟虑的计划者 解决之道： 该派主张管理开发以自我学习为主,从管理者特质切入的管理开发方法,管理有效性取决于自身素质和潜能 特质包括：工作效率高/有主动进取精神/逻辑思维能力强/创造性/判断能力强/自信心/能通过别人完成任务/能帮助他人提高能力/以自己的行为影响他人/善用权利/激发下属/利用谈话交流/关心下属/集体领导/自我克制
5、/自主决策 方法包括： 评价中心：1比2/2-5天/确定特征/确定评价技术/模拟、角色扮演、公文处理、无领导团队讨论、测验、面谈/观察、记录/对每个人进行讨论，取得结论/反馈结论 领导成就需求开发：依靠统觉测验确定开发需求和方法/进行1-2周/如何象高成就需求者那样想/做/编写故事/为自己树立新的目标/参与者心理会诊 拓展训练：野外/水上运动/场地活动；四个环节（团队热身/个人项目/团队项目/回顾总结）；关键是有意识活动和对行为的矫正/以人格训练为主/10人或更少人,评价中心的原理,评价应以确实成功的管理行为的特征为依据 需要采用多种评价技术 应使用不同类型的工作模拟技术 评价人员应认识到、非
6、常熟悉评价工作和具体工作行为，最好有该工作的经验 评价人员应在评价中心受过系统训练 评价人员应观察与记录被评价人员的财务，并将资料在评价人员之间进行交流 评价人员须进行团队讨论，以统计制定观察与行为维度等级标准，并作出预测 评价过程需要分阶段进行观察、人类，最后作出预测 评价人员是按某个非常清楚的、既定的客观标准评价，而不是在被评价人员之间比较 必须使每个评价人员都有机会观察和记录每个被评价人员的行为 必须作出给成功与否的预测,管理成就需要培训,成就需要：事业心强，敢负责，乐于寻找解决问题的方法，有进取性的现实主义者，密切注意自己的处境，要求不断地得到反馈信息，重成就，轻金钱。 培训通常7-1
7、6天，课程大纲规定的培训目标有：通过编写高成就需要故事等方法学习象高成就需要者那样思考，言谈和行动；为自己建立较高的，细致而现实目标；鼓励学习者自己设想出激发成就需要的方法；在希望与恐惧，成功与失败中相互学习，获得共同情绪体验。,拓展训练法,在大自然中进行，具有挑战性，利用典型场景和活动，让学员体验一系列的考验，磨练克服困难和毅力，培养健康的心理和积极的态度，增加团队意识。 课程主要包括：水上（游泳、跳水、划艇），野外（远足、攀岩、野外定向、伞翼滑翔、户外生存技能等）和场地（高架绳网等）三类。 训练分四个环节：团队热身、个人项目、团队项目和回顾总结。,魔鬼训练法,体能即意志 信仰化倾向 被商业
8、化后强调的不是“忍”，而是“智” 学员应有雄心和生涯目标；高度自觉，深信自己有能力实现生涯目标；意志坚定，不会被不良干扰引离目标；不断质疑旧的，吸收新的,2.从管理者的角色切入,计划、组织、指挥、协调、控制 人际角色（领导、联系）/决策角色（企业家、资源分配者、协调者、控制冲突、混乱和危机）/信息角色（发言人/监督者/传播者）,管理角色研究揭示的问题与解决之道,问题： 工作有许多非例行的/有挑战性的；有许多例行的 /琐碎；需要掌握许多信息/工作繁忙不利于战略 思考；压力很大，造成恶性循环 解决之道： 打破恶性循环,从管理者角色切入的管理开发培训方法,没有具体方法，主张自我学习 与下属分享信息
9、自觉克服工作的表面性：集中精力干大事 分担工作 将任务看成是机会：如危机 时间管理 根据具体情形来分配角色 把握具体环节，有全局观念,3.从胜任能力切入,在60种管理能力中，有10种是最经常被提到的： verbal communication; managing time and stress; managing individual decisions; recognizing, defining and solving problems; motivating and influencing others; delegating; setting goals and articulatin
10、g a vision; self-awrerness; team building; managing conflict;,以胜任能力为基础的管理开发面临的挑战,对胜任能力的认知和确定很难，对成功者所具备特征的判断常常是主观的，很难达到一致 认知到的能力不一定能建立起有效率的管理 我们只能用过去预测未来，这是有风险的 胜任能力很难被衡量 胜任能力之间常常是相互影响的，如团队建设与冲突管理、沟通、设定目标之间。测量的究竟是什么？ 很难将胜任能力变成确定的开发需求 将对胜任能力的认知设计成可行的课程很难 要受教育（开发）者改变他们的行为是更难的,4.从管理者的行为切入,在KSAIBs框架中的讨论
11、从管理决策的角度来认识管理行为开发的意义 管理决策有两种：技术型决策/非技术型决策（人际决策） 技术型决策： 范围：财务管理/市场营销/MIS/生产管理/品质管理/材料管理等 特点：容易衡量/标准统一/决策质量的提高容易/开发有尺度可找/管理者的决策质量比较高 非技术型决策： 范围：确定目标/达到目标/绘制远景/人际交往/人员激励 特点：管理者的决策质量很低/很难衡量/没有统一标准/此类管理开发很难进行/无法确定需求 克服：借鉴行为锚/KPI,从管理者行为切入的管理开发方法,建立行为指南，开发行为标准 通过改变环境来促进行为改变 以行为为标准进行观察，确定开发需求，制定行为修正方案 反推出现问
12、题行为的原因，开发管理开发课程，矫正 KSAs ，激励期望的行为 优点：开发目标明确（看得见将引导出什么行为），对学习者友善，指出行为问题是不能抵赖的，学习者在行为中再去体会态度/动机/知识/技能 缺点：对管理者要求高/需要他们成为教练,管理行为开发培训方法,敏感性训练 PM行为训练法 管理方格训练,敏感性训练,目的：提高学习者对自己感情、情绪、角色和与别人的相互影响的敏感性。改善自己的人际观念，进而改善团队行为。 在类型实际工作的实验环境中进行。有行为科学家的指导。10人左右。学员在训练团中对自己和别人的行为进行分析，学员以自己本来的而非假设的角色出现。训练无预设结构。 在训练的第一阶段（旧
13、态度解冻），大家会焦虑、不愉快；在第二阶段（敏感性加强），人们开始关注自己和别人的感情，讨论不同的学员（保持沉默者、冷静客观者、发言太多者），讨论自己的待人态度，自己的心理创伤，写遗书；在第三阶段（新态度形成阶段），大家区别“自己认为”同“事实”之间的差异，讨论团队问题，公司问题。,PM管理行为训练法,管理行为有两个维度 P(Performance)绩效维度，完成团体目标的职能 M(Maintenance)团队维系维度，对下属关怀等。 现实中存在四种不同类型的管理者：PM， Pm，pM和pm,四种管理行为类型的管理效果,PM管理培训,预备课程：进行准备活动和赋予动机。每天下班后训练两个小时，历
14、时6天，每9人一组。第一天，对案例的研究和处理方法进行练习。从第二天起，采用以组织内部实际发生的事件编写的案例。 正式课程：四天三夜的集训。包括自我领导能力的测试，以案例为主的群体讨论，讨论后对讨论时的PM行为进行的自我评价和他人评价，自我-他人评价的反馈。总共会进行7次这样的反馈。再辅之以群体指导技术、人际关系技术等课程。 随着培训的展开，各类学员的自我评价会越来越接近他人的评价。自我认识发生变化。 通过一年后的管理类型的统计，受训者更多地变成了PM型管理者。,管理方格,高 对人的关心 低,低 对生产的关心 高,管理方格训练,目标：将管理集体开发成团队式管理集体 一个相对独立的组织的全部管理
15、者都要参加 方格学习阶段：参加者用管理方格来评价他人和自己。领会方格是一个行为构架，分析个人的方格风格；体验组织中的问题的解法，包括测验提高效率的种种方法；积极倾听；学会处理群体间的冲突，包括研究群体之间的障碍；考察群体内部的冲突；探索减少或消除冲突的方法。 团队建设阶段：以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践；建立卓越的目标；建立团队和个人成绩目标 群体际的开发阶段：利用一种系统性构架来分析群体际协调问题；应用题解和决策技能揭示群体之间的冲突；利用有控制的对话来识别、解决就一体化所必须经济的症结问题 设计理想的战略组织模型阶段：确定最低限度的和最优化的公司财务目标；用明确的术语描述
16、未来所要进行的经营活动的性质和特征；给所要打入的市场范围和特征用术语下定义；创造一种使经营活动一体化以达到协力效果的组织结构；初步拟订能够指导未来经营决策的基本决策； 贯彻开发阶段：已经现存组织，找出目前营运方法与理想营运方法之间的差距；明确企业哪些部分是健全的，哪些可以通过改革而予以保留，哪些部分可以撤消 巩固阶段：评价改革的努力，确保所贯彻的活动按计划进行，识别在贯彻过程中可能出现的没有预想到的缺陷并采取纠正措施,二、管理开发的层级分类,（一）按层次分 CEO的开发 高级管理者开发（Executive Development） 中级管理者的开发 初级管理者的开发,高级管理者开发（ED）,ED在许多企业已经变成了企业战略议程的一部分 在ED过程中，HRD的角色有些变化。企业越来越需要高级管理者扮演HRD的角色，因此对高级管理者的平衡记分卡中，学习与开发占很大的比例 高层管理者管理开发的一个悖论：管理者需要有控制能力、需要执著和果断/这将产生刚愎自用、听不进意见,（二）按照人口学的特征
