《策略性人力资源管理与企业竞争优势.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《策略性人力资源管理与企业竞争优势.ppt（356页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、黃同圳 博士 國立中央大學人力資源管理研究所教授 兼管理學術研究中心主任 Tel: (03)426-2271; Fax: (03)422-7492 E-Mail: tchmgt.ncu.edu.tw,人力資源管理,2,壹、人力資源管理導論,3,一、人力資源管理在企業中之角色與功能,人力資源管理係指企業內所有人力資源之取得、運用、培育、和維護等一切管理的過程和活動， 以達成下列四大目標之最大化。 組織的整合:外部環境的整合與內部作業的契合。 員工的承諾:對組織、管理和工作的承諾。 彈性:功能、 數字、距離 、及薪資的彈性。 品質: 工作品質、 工作生活品質、員工及產品 或服務的品質。,4,二、人
2、力資源管理之主要活動,人力資源規劃 人力需求、人力供給、人力盤點、人力資源 策略 招募與任用 面談、招募、測驗、人員配置 訓練與發展 職前講習、技能訓練、發揮潛能、職涯發展 薪資與獎酬 工作說明書、工作評價、薪資管理、獎勵薪 金 福利與服務 保險、有薪休假、退休金、分紅入股、員工 協助方案 、外部就業 員工關係 態度調查、勞資關係、紀律管理 人事記錄 資訊系統、員工資料 健康與安全 安全檢查、健康與保健計畫 國際人力資源 全球化策略、外派管理 管理,5,人力資源管理之主要活動,6,三、人力資源管理的發展過程,7,三、人力資源管理的發展過程(續),8,傳統人事管理與現代人力資源管理的差異,9,四
3、、台灣地區人力資源管理發展階段,10,五、人力資源(HR)部門所需人力,11,HR部門所用時間百分比,14.6,13.7,12.7,8.6,8.2,8.1,6.9,5.8,5.7,5.6,5.4,5.2,0,2,4,6,8,10,12,14,16,招募與甄選,訓練與管理發展,薪資福利管理,組織結構與人事制度之制定,績效評估與考核,人力規劃,人力資源管理系統電腦化,紀律維持與員工離職管理,安全衛生與勞動條件管理,工作設計與工作分析,企業文化與組織氣候管理,員工關係與申訴處理,%,Mean(%),12,HR部門對目標貢獻的重要程度,1最重要，12最不重要,13,HR部門對組織目標的重要性變化,0.
4、67,0.67,0.54,0.53,0.52,0.48,0.44,0.39,0.37,0.31,0.24,0.18,0,0.1,0.2,0.3,0.4,0.5,0.6,0.7,0.8,人力規劃,訓練與管理發展,績效評估與考核,人力資源管理系統電腦化,組織結構與人事制度之制定,薪資福利管理,企業文化與組織氣候管理,招募與甄選,工作設計與工作分析,安全衛生與勞動條件管理,員工關係與申訴處理,紀律維持與員工離職管理,重要性變化,比以往重要(1) 比以往較不重要(-) 沒有多大變化(0),14,六、HR專業人員之才能需求,分析 事實基礎 決策,遵守 規範 行政 控制,領導 概念的、觀念 願景,人際的
5、團隊,評價 福利 稽核 資料管理,員工關係 勞動法令,薪酬 策略 組織發展 變革管理,多元化 諮商訓練,15,1.企業經營管理知識 公司人力資源規劃、人力供需分析專業知識、資訊科技知識和管理的能力、及公司經營策略之分析規劃的能力。 2.策略性人力資源管理專業 協助其他部門執行相關的人力資源管理活動、規劃與落實人力資源策略及各項人力資源管理活動的能力、以及具備規劃人力資源策略契合公司經營策略的能力。 3.進階性人力資源管理專業 規劃、管理和評估組織變革方案的能力、能夠規劃與設計組織整體和各部室單位架構、以及具有塑造與維護企業文化的技巧。 4.功能性人力資源管理專業 具備人員教育訓練與發展、人力資
6、源資訊系統、績效評估、薪資與福利等專業知識與運用的能力、以及具有建立與維持和諧勞資關係的知識與技巧。,HR專業人員之才能需求,16,5.溝通與協商 能與組織成員分享、交換訊息或意見的技能、能夠排解與疏通員工抗拒變革的心態與行為、以及能與組織成員進行協商談判。 6.組織診斷與輔導 能夠診斷分析員工異常的工作心態與行為並給予建議和導正、具有促進工作團隊建立的知識與能力、能夠促進組織成員構築共同的願景、能夠協助解決組織的內部問題、以及能夠引領並協助員工建立正確的工作態度與行為。 7.自我發展 能夠自我要求並持續地改善缺失、能夠彈性及迅速地因應周遭環境變化、具有自我管理(如管理個人工作進度、目標達成情
7、況)的能力、能夠簡化和處理大量且複雜的工作相關資訊、以及能夠長期持續地盡最大的努來完成事務。,HR專業人員之才能需求(續),17,(一)泰勒(F.W.Taylor, 1856-1915)之科學管理 時間動作研究 差別工資計畫,七、人力資源管理思潮的發展,18,(二)費堯(H. Fayol, 1841-1925)之行政管理 五項管理機能 計劃 組織 指揮 協調 控制 十四項管理原則 分工 權力與責任 紀律 命令的統一 指揮的統一 個人利益置於眾人利益之下 酬勞 集權 階層連結 秩序 公平 安定 創造力 團隊精神,19,(三)梅約(E. Mayo, 1923-1932)之人群關係理論 霍桑研究之發
8、現： 人的動機係多方面，而且非常複雜，很難確定 人的行為並非全係理性，常摻有情感的成分 社會環境對員工之工作情緒影響很大 主管與員工間之意見交流，不但可增進彼此之了解，並能加強合作，提高工作效率 讓員工參與討論及決策，可提高其工作情緒及生產力。,20,(四)道格拉斯麥克葛雷格(D. Mc Gregor, 1960)之XY理論 X理論的管理假設： 一般人天生就不喜歡工作，將儘可能的設法避免工作 因為人不喜歡工作之天性，所以必須運用強迫、控制、指導或威脅之手段，促使他們去努力達成組織目標 一般人寧願接受指導，避免負責任，無雄心壯志，追求個人之工作保障,21,Y理論的管理假設： 人將視腦力及體力工作
9、就如同休息或娛樂般的自然舉動 人對自己所承諾的目標，會更有自動自發的控制精神 一般人在適當的鼓勵下，不但會學習去接受責任，並且追求承擔責任 大多數人都具有相當程度的想像力及創造力，可以解決組織上的問題 大多數組織中，一般員工的智慧潛能，僅部分得到發揮。工作不力，可能由於管理的關係，不完是員工的責任 管理者之責任乃在安排良好工作環境，運用適當管理方法，使員工能經由組織目標，達成其個人目標。,22,(五)馬斯洛(A. Maslow, 1965)之需求層級理論,自我實現,自 尊,愛 與 歸 屬,安 全,生 理,23,(六)布魯曼(V. H. Vroom,1964)之期望理論 動機=EPx( PO )
10、 x ( V ) 其中，EP係指個人認為他的努力(E)可以達成 預期績效的程度 PO則指個人認知該績效可以帶來何種正向 或負向的報酬(O)，例如升遷，調薪，獎金等 V係指個人對該項報酬所感受的價值(V),24,期望理論之應用,25,獎酬之評定價值,努力與獎酬均衡 之知覺機率,個人才能 及特質,努力程度,對任務 之知覺,績效,感覺公平 獎酬,禸在滿足,外在獎酬,滿足,(七)Porter & Lawler (1968) 整合激勵模式,26,八、管理要件及運用原則(吳秉恩,2002, 管理學, p30),27,組織內部之主管人員常易犯下述錯誤 (吳秉恩,2002, 管理學, p31),不忍心心態作崇
11、，主管錯認自己角色 不放心心理限制部屬學習機會，亦侷限主管 自身之發展 主管專業技能太強，犯了技癢毛病 未善盡指導功能，導致反授權之荒謬 未顧及員工成熟度，誤用授權 授權在先，未明示目標，控制失據 負向指責太多，未能激發部屬潛力 未確立職務、職權、職責三位一體觀念 授權又授責，形成推諉塞責之不良心態 缺乏職務說明書及分層負責表之配合,28,主管人員必備之才能,理念能力 (Conceptual Skill) 人際能力 (Human Skill) 專技能力 (Technical Skill),理念能力,人際能力,專技能力,主管人員層級與所需才能關聯圖,高階主管,中階主管,基層主管,29,P4,P3
12、,P2,P1,授權,參與,推銷,告知,低工作 低關係,高工作 低關係,工作行為,高,低,高,低,關係行為,高關係 低工作,高工作 高關係,低,高,領導方式,部屬成熟度,領導生命週期理論,30,IBM內部的溝通管道,定期考績檢討 部門會議 員工發展計劃 日常作業檢討,一、員工與直屬經理之間,31,高階主管面談 咖啡座談 員工意見調查,二、員工與越級管理階層,建議制度 申訴制度 內部刊物 公告欄,三、其他溝通管道,32,主管的角色與責任,代表人 (Figurehead) 領導者 連絡者 (Liaison) 偵測者 (Monitor) 傳播者 (Diseminator),一、十個基本管理角色,發言人
13、 企業家 (Entrepreneur) 解決問題者 資源分配者 談判者,33,用人 發展 激勵 授權 同仁關係,二、主管的責任,(一) 管人(Managing People)的責任,健康、安全 公平 社會責任 員工前途,34,(二) 管組織 (Managing the Organization) 的責任,計劃 組織 訓練 溝通 控制,35,貳、人力資源管理之挑戰,36,一.全球化挑戰 全球市場之發展 員工之國外派遣 二.滿足利害關係人之挑戰 股東、內外部客戶、員工、社區 HRM之衡量包括 生產力（員工產值） 過程（員工對HRM制度之滿意） 人群（員工行為、態度與知識）,37,平衡計分卡,38,
14、滿足客戶對品質之需求 TQM之落實賴HRM措施之配合(表1.6，p.15） Malcolm Baldrige國家品質獎 領導 110點 資訊與分析 80點 策略計畫 80點 人力資源 100點 過程管理 100點 企業結果 450點 客戶與市場 80點 合計 1,000點,39,勞動力組織之變化 產業經濟結構之變化 工作契約與工作場所的改變 員工價值 傳統型（1925-1945）所得、就業安全 嬰兒潮（1965-1975）工作成就、學習機會、讚賞與肯定 共通的自我實現 立法及控訴 企業倫理 最大多數員工最大之利益 尊重員工隱私、正當程序、同意及言論自由之權利 公平與平等對待員工與客戶,40,員
15、工工作角色與技能需求的改變 利用團隊執行任務日增 管理工作本質之改變 授權 協調 合作 組織結構的改變 人力資源資訊增加,三.高績效工作系統之挑戰,41,HPWS之HR措施 團隊 員工參與遴選 績效回饋及員工參與績效改善 持續訓練 員工薪酬與公司績效結合 彈性結構與員工間充分互動 員工參與工作變革 員工多技能的工作設計 員工了解工作對組織之貢獻,42,四、運用HRM措施應付挑戰,全球化,利害關係人,HRM措施 HR策略與企業策略契合 團隊工作 技能與成就付薪 依工作需求而定的遴選制度 員工態度調查 持續性學習環境 積極性的紀律管理 客戶滿意與品質為績效評核之內涵 多元化勞動力受到重視,高績效工作系統,43,創造競爭優勢的HRM範疇 管理人力資源環境 獲致與儲備人力資源 評核與發展人力資源 酬償人力資源 特定性議題員工關係、全球化、策略管理,44,蛻變- 人力資源管理的重新定位,李瑞華 人力資源 副總經理 台灣積體電路製造股份有限公司 10/25/2002,45,大綱,重新定位的必要性 外在因素 內在因素 如何重新定位 人資與企業管理的關係 新的人資管理角色 新的人資組織設計 總結,46,新的遊戲, 新的規則 新的生活方式， 新的工作模式 風險? 機會?,大
