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1、现场七大浪费培训资料,TPS推进科 2009年,支撑企业经营方面的思维方式,企业的目的,不断谋求同国际社会的调和 （丰田是通过提供汽车产品来实现的）,完成企业的社会使命,创造更加文明、富有的生活,通过公司的活动促进地域的活力化,稳定员工的生活水平,为此，必须实现盈利，维持企业长期稳定性及有效发展。,不降低成本就无法增加利润,（）售价 成本 + 利润,（）利润 售价 成本,降低成本,售价材料采购费制造费用其它间接费用,为了盈利必须追求最大化的利润,（）,利润,成本,售价,（）降低成本,利 润,售 价,成 本,增加利润的方法,1、提高售价需求供给 2、增加销售数量 3、降低成本需求供给,成本受产品
2、制造方法、工作方法、产品流动方式所左右。,要实现降低成本提高企业利润，只有消除隐藏在制造流程中的“浪费”。,成本因制造方法而变化,各种形式浪费无处不在,浪费的主要7种形式,制造过剩的浪费是危害最大的浪费,制造过剩的浪费产生的原因,表面上的生产率和真正的生产率的区别,开工率和有效运转率是不一样的,相对于个体的效率，整体的效率更为重要,划艇比赛,提高效率和强化劳动不同,微观的流动（厂内工序的组织方式不善）,利用廉价设备进行整流化, 破解迷宫 ,形成清流、一个流,整流化 一个一个地生产 按照供需顺序配置设备 布局：直线化、接近化 工序：顺序化、直接化 作业：连续化,缩短过程周期时间,流动化,物料流动
3、,清流、一个流,库存的浪费 库存，在库存金额以外，附加了20%-25%的管理费。 库存，是以库存金额与库存天数进行综合管理的，以月为单位滚动监管。库存，会削弱管理。,库存金额 以外,各企业在实施TPS时，推行减少库存，最初的会计年度，伴随期末盘点库存量的减少，销售成本（制造成本）反而增加因为本来分担给库存部分的固定费用移加在制造成本上了，同时库存的增加，导致库房的增加、搬运工位的增多、搬运设备的增多、库存管理、质量维护人员的增加、计算机的增多等等，反映在财务损益上的销售总利润反而减少了。经营者接到财务报告后，常常感到失望。,必须降低库存！,交货期的长短取决于“过程周期时间”。 “过程周期时间”
4、 直接影响制造成本。,制造产品时， 一般重视质量、产量、成本 丰田重视的，是质量、产量、交货期,生产的过程周期时间,生产的过程周期时间加工时间搬运时间检查时间滞留时间,准时生产（JIT）,均衡化生产,缩短生产过程周期时间,缩短 加工时间,小批次 生产,设备布局 和搬运,搬运手段,同期化,零星搬运,缩短各工序 的加工时间,缩短工序之间 的搬运时间,缩短工序之间的 停工待料时间,停顿为什么成为问题？,初级者答：库存少。 中级者说：机制结构（组织= 流程）使问题表面化、 使生产效率和质量水平强制提高。 高级者怎么说呢？因为不断发现问题和解决问题，所以 没有了问题反而感到不安，于是大家开始拼命寻找问题
5、。 几万名的员工，像中毒上瘾一样搜寻问题和解决问题的状态， 这就是丰田的强处。,TPS强在何处？,改善、改善、再改善,问题思考,若要从根本上解决流程上的问题（浪费、损失、可惜、资金的流失等等），必须从此前的条条框框（外壳）中跳出来思考，也就是必须转换思维（看法思考方法标准与做法）。对原有优势也要倾注精力！ 但是，我们思考和行动的时候，常在无意识间受到制约，以情况和时宜习惯过去的经验障碍达不到目标等等作为理由，随意地划出境界限，甚至拘于自己的立场和面子，制造思维的条框，在其条框范围内思考。 ,自己的使命是什么?自己的作用是什么? 自己应该挑战的课题是什么?有没有兴奋感?,后手管理先手管理,从束缚
6、到开放 （打开心灵与思想的封印）,心灵的制约 （表面化的你看到的优点）,“现在”竞争环境变化剧烈，制约和界限会导致问题重复发生，必须从根本上重新审视产生制约和界限的看法想法及做法本身。绝不允许对会造成成本增大（成本失控）的浪费杂乱勉强等问题的搁置，和对本质问题的隐藏、传递、责任转嫁等。另外，加深对自身优势的磨练也很重要。,自己、能做什么？其内容是什么？用什么样的 组织结构来实施？预期的成果是什么？实行的 体制是什么？,思考浪费,杂乱 勉强 浪费,什么是浪费, 所谓“浪费”，就是徒然增加成本的各种活动（情况） 要素。 不为工序增加价值的任何事情,不利于生产不符合客户要求的任何事情 顾客不愿付钱由
7、你去做的任何事情 尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费, 排除浪费与劳动强化的关系,排除浪费：排除浪费后，仅仅将原来用于浪费的部分 投入别的工作。 劳动强化：不排除目前工作中的浪费，仅仅增加别的 劳动。, 活动与劳动的区别 浪费操作（活动）工作（劳动） 人动主义 人劳主义（以人为本）,三 呆 现场中三种无效率、低效率的现象,现场管理中的常见浪费现象,仪容不整或穿着不整的工作人员,有碍观瞻，影响工作场所气氛； 缺乏一致性，不易塑造团队精神； 看起来懒散，影响工作士气； 易生危险； 不易识别，妨碍沟通协调,导致：,现场管理中的常见浪费现象,导致：,机器设备摆放不当
8、,作业流程不流畅； 增加搬运距离； 虚耗工时增多,现场管理中的常见浪费现象,导致：,机器设备保养不良,不整洁的机器设备，影响操作人员的情绪； 机器设备保养不讲究，对产品的质量就随之不讲究； 机器设备保养不良，使用寿命及机器精度直接影响生产效率，同时，产品质量无法提升； 故障多，减少开机时间及增加修理成本,现场管理中的常见浪费现象,导致：,原料、半成品、成品、返修品、报废品随意摆放,容易混料导致质量问题； 要花时间去找要用的东西效率问题； 管理人员看不出物品到底有多少管理问题； 增加人员走动时间秩序与效率问题； 易造成堆积浪费场所和资金,现场管理中的常见浪费现象,导致：,工具乱摆放,增加找寻时间
9、效率损失； 增加人员走动工作场所秩序； 工具易损坏,现场管理中的常见浪费现象,导致：,运料通道不畅,工作场所不流畅； 增加搬运时间； 易生危险,现场管理中的常见浪费现象,导致：,工作人员座位或坐姿不当,易生疲劳降低生产效率，增加质量变易的概率 有碍观瞻，影响工作场所士气； 易产生工作场所秩序问题,排除浪费的所有方面（个关键词语）,反转回转调整修正确认检查搬运步行移动按戳 拉擦吹整理等待看监视停止故障切换挟卷拧 联结解写消插入通拔取下切擦削叩坐站 取返回更换替换保持包破信号应答测量弯腰 拾搜重复放倒发动提高降低上涨下降举起捆绑 弯曲减缓齐备剥离按进挂打开关闭数拉合并 丢失扔跷脚倒装临时放置临时安
10、装临时拧紧临时贴 上临时布线临时插入,顺序错误导致作业错误（训练不足） 高难度作业的损失时间 勉为其难的动作 不做也可以的动作 作业环境恶化导致的疲劳,野蛮操作通用机械导致的机会损失 设备的故障间停 机械的空载时间 “JIG化”的技能落后导致的无功效作业 测量工具的精度失准,昂贵的购入品 型夹具的过剩品质功能 货架托盘器类 的浪费使用,不称职的上司导致 的干劲下降,指示阶段划分造成损失时间,机械的监视作业,缺 货（零件材料交換零件）,信息传递不足 导致的作业错误 （说了没听）,原材辅料的过度使用,部分工数 等待时间步行 搬运寻找 装卸倒装,加工技术的落后导致的 机会丧失,设计的缺陷导致 的无用
11、功作业,不良导致的 场地的浪费使用,品质不良手改 无限度样本造成的判断错误 材料的成分比精度不准 灰尘温度湿度不准,生产现场的浪费,生产现场改善（现场的浪费排除）的目标（例）,浪费排除活动的推进,浪费,浪 费,浪 费,作业者 的行为,实质 作业,作 业,不 产 生 业 附 作 加价值 的,立刻可以节省掉的 作业上根本不必要的 等待时间 零件的堆积 寻找 收拾 思考 二度时间,起因在设备的浪费 油压、空压机械的过剩 冲压运转 不需要的设置 加工前的空送 过剩的设备能力 （比流水时间多2個甚至3個 的机械）,作业本身的浪费 以现在的作業条件必须做的 恢复原位置操作 人工检查 中断按钮的操作 同节奏
12、拍手 取 機械的手送,提高附加价值的实质作業 加工部件 組装 焊接 冲压 喷漆,如何消除 实质作业、提高比率吗！,（） 停滞的浪费 （） 搬运的浪费 （） 动作的浪费 （） 检查的浪费 阻碍品質交货期 价格的要因,现场的浪费,浪费,浪费,浪费,人材,设备,结构,成本降低活动,Lang fei LANG FEI 浪费,丰田 一般企業,劳働 劳動,换言之，要打破（突破）现状、解决问题，必须对导致问题的看法想法及做法坦率认识并阻止，必须对产生问题的组织结构（工序）、方法、装置进行改造。当然，要有明确的改造 “愿景”（应有状态，目标状态）。应有状态态）。,在变什么怎样变之前， 彻底考虑清楚为什么（目的
13、）变？,阿尔巴德阿因斯泰因先生将此简洁表达为：如果与导致问题的思考方法处在同一水平，就不可能彻底解决问题。 问次为什么！,要获得洞察，只有亲身体验！ 企业问题，原因全在企业内（现场）。 现象 vs 内因,完全不同。 要顽强想彻底、做彻底。,消除浪费的四步骤,第一步： 了解什么是浪费,第二步： 识别工序中哪里存在浪费,第三步： 使用合适的工具来消除 已识别的特定浪费,第四步： 实施持续改进措施， 重复实施上述步骤,认识浪费,“减少一成浪费就等于增加一倍销售额” 大野耐一,假如商品售价中成本占90，利润为10 把利润提高一倍的途径： 一、销售额增加一倍 二、从90的总成本中剥离出10的不合 理因素
14、即无谓的浪费。,认识所说的浪费（不产生附加价值的所有）,浪费的种类,可以判定为浪费,用眼易于确认,生产过剩的浪费 库存的浪费,停工待料的浪费 动作的浪费 搬运的浪费,加工自身存在的浪费 次品、返工的浪费,物,人,质 量, , ,恶化资本效率！,抬高成本！,着眼于浪费的内容,为标靶,产品成本降低,产品成本增加,劳务费降低,间接制造费降低,以作业的再分配减少人员,消除第三层次、第四层次的浪费,等待时间显在化,消除制造过剩的浪费,用能销售的速度制造 （丰田生产方式的中心课题）,设备折旧费和间接劳务费等的增加,第四层次的浪费 1)多余的仓库 2)多余的搬运工 3)多余的搬运设备 4)多余的库存管理、质
15、量维护人员 5)使用多余的计算机,第三层次的浪费过剩库存的浪费,利息支出 （机会成本） 的增加,第二层次的浪费（最大的浪费） 制造过剩的浪费（工作进展过度）,第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在） (1)过多的人员 (2)过剩的设备 (3)过剩的库存,多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支出,好途径,坏途径,水面（库存量）,地面,制造过剩的浪费（过剩库存），掩盖问题！,推进管理 日程计划 业务操作度计划 计划和设备的不完备,在企业，首先关注削减库存的理由（原由）！,降低水面,设备故障间断,质量问题手动修复,步骤替换花费时间,人员配置的失衡,生产结构不完善 设备工序能力的失衡 物流方式布局的失衡 生产形态,水面（库存量）,地面
