领导与沟通培训教材_1

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1、第十一章 领导与沟通,阅读开篇案例：难猜老总的心,思考问题： 很多领导者都被认为是“差劲的交流者”。请问为什么？ 假设李林为了成为一名优秀的交流者，想要提高沟通技能，你会建议他如何做？,目录 第一节 沟通的原理 第二节 现代的沟通方式 第三节 管理沟通 第四节 组织冲突管理,第一节 沟通原理,一、沟通定义,沟通（Communication）是指信息通过一定的渠道或手段在信息发送者和信息接受者之间的传递、交流和反馈。在沟通的过程中不仅包含口头语言和书面语言，也包含身体语言、人的个性、方式、物质环境（赋予信息含义的任何东西）。 值得注意的是，沟通强调信息有效地传递和交流。 人与人之间的沟通是传递思

2、想、交流感情和情报信息的过程。即沟通不仅仅是通过语言 文字进行的，也是情感、思想、态度和观点的交流。 让彼此双方都受益的沟通才是沟通的实质分享。,第一节 沟通原理,二、沟通的重要性,第一节 沟通原理,三、沟通环节,信息编码 信息发送 信息接收 信息反馈,沟通的环节,第一节 沟通原理,四、沟通方式,（一）语言沟通和非言语沟通,语言沟通包括口头沟通和书面沟通。 书面沟通指以文字为媒介的信息传递与反馈，主要包括报告、信件、文件、书面合同、企业网页，电子邮件等方式。 口头沟通指以口头语言为媒介的信息传递与反馈，主要包括面对面交谈、讲座、讨论会、视频会议、语音邮件、语音信息及电话等方式。 非语言沟通能够

3、支持和加强语言沟通。,第一节 沟通原理,四、沟通方式,各种沟通媒介的信息充分性层级,（一）语言沟通和非言语沟通,沟通媒介所能承载的信息量以及沟通媒介使信息发送者和信息接收者达成共识的程度。,沟通所需的时间,对某些传递和接收信息的书面文档要求,第一节 沟通原理,四、沟通方式,（二）正式沟通与非正式沟通,1正式沟通 正式沟通（Formal Communication）指在组织内部通过正常方式进行的信息交流与反馈可分为下行沟通、上行沟通、斜向沟通和横向沟通。如果按照是否有反馈又可分为单向沟通和双向沟通。,下行沟通,指上级将信息传达给下级，是由上而下的沟通。,上行沟通,信息从下属人员流向管理者的沟通，

4、下级将信息传递或反馈给上级，是由下而上的沟通,斜向沟通,组织内部不同层级的部门或个人之间的信息沟通,同级之间横向的信息传递与交流，这种沟通也称为水平沟通。,横向沟通,单向沟通指仅有信息交流没有信息反馈的信息传递。 双向沟通是指既有信息交流又有信息反馈的沟通。,第一节 沟通原理,四、沟通方式,（二）正式沟通与非正式沟通,2.非正式沟通 非正式沟通（Informal Communication）指在组织内部通过非正式方式进行的信息交流与反馈。可能导致传言（rumors）的出现，给组织带来很大的困扰。 传言产生的原因往往是大家无法在正式沟通渠道中得到信息，因此员工便去猜测和打听，这时种种不实的消息便

5、会滋生和蔓延。 减少各种传言的最好方式是开放和公开组织内的沟通系统，让大家及时得到所关心的信息。提供事实也是阻止传言的最好方法。另外，避免组织成员过分闲散或工作生活过于单调枯燥也是比较有效的方法，因为，闲散和单调的人更容易造谣生事。,目录 第一节 沟通的原理 第二节 现代的沟通方式 第三节 管理沟通 第四节 组织冲突管理,第二节 现代的沟通方式,一、领导沟通,领导沟通是指在组织活动中领导者与被领导者之间有关工作信息的交流、情报资料的收集与传递、观点理念的交流等活动。 每个组织都由数人、数十人、数百人甚至成千上万员工组成，由于员工的地位、利益和能力不同，所掌握的信息不同，他们对组织目标的理解也不

6、同。员工的目标有可能偏离组织的总目标，甚至完全与组织的目标背道而驰。 领导需要及时地与员工交流意见，统一思想认识，自觉地协调员工的工作活动。因而，领导沟通是组织中最基本的管理工作，对于顺利完成组织的各项任务至关重要。,第二节 现代的沟通方式,二、网络沟通,（一）网络沟通的涵义,网络沟通（Internet Communication）是指信息发送者与信息接收者借助网络所进行的信息交流与反馈过程。,（二）网络沟通的主要形式,电子邮件,网络传真,视频会议,（三）网络沟通的优点和局限,优点: 人们交往规模扩大，交往速度加快，不局限于文字与口头，打破了纵向传递的信息沟通方式 局限: 领导权威受到挑战 口

7、头沟通受到极大的限制 凝聚力受到影响 工具依赖性增强,第二节 现代的沟通方式,三、电脑辅助沟通,电脑辅助沟通(Computer-mediated Communication，CMC)也叫“电脑媒介传播”，是利用电脑网路与连线的概念，将数位化的信息、资料或资讯，在使用者之间互相交换与传递，以达成沟通的目的。,目录 第一节 沟通的原理 第二节 现代的沟通方式 第三节 管理沟通 第四节 组织冲突管理,第三节 管理沟通,一、沟通障碍的来源,语言障碍,同样的语言对不同的人含义不同,过滤,信息过载,情绪,环节过多,选择性知觉,组织层级 利害关系 奖惩行为,根据自己的需要、动机、经验、背景和其他个性特征选择

8、性接收,信息超出了个人所能够处理与运用的能力,信息接收者接受信息时的感受影响对信息的理解。,沟通的环节过多，易引起信息损耗。,高情境文化 低情境文化,文化因素,合适的语言,运用信息接受者熟悉的语言有利于信息的接受。,认真倾听,克制情绪,简化环节,创建好环境,反馈,放下自己的想法和成见，认真倾听是提高沟通效率的重要途径。,不理性的状态下沟通会导致争执,上行沟通和下行沟通环节多，信息流失量大,应简化环节,选择合适的地点进行沟通，要确保沟通环境适合进行交流,误解或不准确是造成很多沟通问题的直接原因。,二、沟通障碍的克服,目录 第一节 沟通的原理 第二节 现代的沟通方式 第三节 管理沟通 第四节 组织

9、冲突管理,第四节 组织冲突管理,一、组织冲突概论,冲突（Conflict）是指目标感知不一致而产生的差异。 包括组织内个人与个人之间的冲突，也包括群体与群体之间的冲突，个人与群体之间，群体与群体之间互不相容的目标。 组织冲突具有必然性，具体理由如下：,（一）冲突的定义,成员差异,每个成员在个性特征、态度、情感、认知等方面不可能完全一致,组织分工,许多不同的部门和机构本质上都是利益中心或者利润中心。,非正式组织在团体意识上很可能与正式组织产生冲突。,非正式组织,阅读案例：日中公司的管理冲突,日中公司是一家专门从事汽车制造的中日合资企业。公司成立二十多年来一直保持着迅速增长的势头，但是公司内部的种

10、种矛盾和冲突却时时困扰着合资双方的管理者。 中日文化的冲突。日本员工经常在没有报酬的情况下加班加点。当日中公司的管理者也同样要求中国员工时，遭到中国员工的强烈不满。日本的奖励制度是倾向于奖励团队而非奖励个人，关于这一点在中日公司也有明显的体现。日中公司虽在绩效考核中采取强制分布法，但是员工年底得到的奖励差异非常小。如，优秀员工和良好员工之间仅有区区几百元的差距。改革开放之后，多劳多得这一信条已经深入人心，但在员工向往的中日公司却出现吃大锅饭的现象，这让一些对日中公司寄予厚望的员工非常失望，甚至有员工因此辞职。 职能式的组织结构给部门的协调带来困难。销售部抱怨研发部研发的产品没有满足客户的需求，

11、生产部的低效率致使他们错失销售良机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。 由于福利部独立于人力资源部，历届福利部长不仅要维系各届部长所留下的各种福利创意，自己还需要挖空心思搞福利创新。要不，福利部长哪有政绩可言？福利多了，大家的抱怨反而多了，比如，员工餐厅，公司员工之前午餐是叫外卖，由于外卖的质量问题及食品安全等问题，公司决定建立一个安全卫生的员工餐厅，但是，这个餐厅一建立员工的抱怨便蜂拥而至。而且不管怎么改，也不见大家的怨言减少。但是福利具有刚性，如果取消福利中的任何一项，便会造成员工的强烈不满。 资料来源：笔者根据相关资料整理，案例中的公司为化名。,

12、第四节 组织冲突管理,一、组织冲突概论,根据不同的标准可以把冲突分为很多类型。 角度1：组织利害关系有利和有害、积极和消极，功能型冲突和功能失调型冲突。 角度2：行为主体或当事人个人之间、个人与团队、团队之间、个人与组织，组织之间。 角度3：行为主体在组织中层次垂直冲突或上下级之间；横向冲突或部门之间；直线人员与参谋人员之间；组织间、群体间、人际与个体内部。 角度4：冲突的内容和强度:消极的回避、提出异议、暴力。 角度5：冲突的性质目标冲突，认识冲突，感情冲突，程序冲突。,（二）冲突的类型,第四节 组织冲突管理,一、组织冲突概论,（三）冲突的作用,冲突的积极作用,第四节 组织冲突管理,一、组织

13、冲突概论,（三）冲突的作用,2. 冲突的消极作用,第四节 组织冲突管理,二、冲突管理,（一）冲突管理的含义,管理者不仅要解决组织中的冲突，更要刺激功能性的冲突，以促进组织目标的达成，故管理者处理冲突的能力与管理成功与否具有正相关。 组织中的冲突是在所难免的，冲突甚至可以说是一个健康组织的标志。对各项任务或项目应有的观念冲突，不应压制，相反应当加强冲突管理。 团队成员必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌面进行讨论，尊重不同的意见。,第四节 组织冲突管理,二、冲突管理,（二）冲突管理的基本方法,1.解决冲突的原则 （1）审慎地选择要处理的冲突问题 （2）评估冲

14、突当事人 （3）分析冲突的原因 冲突的原因有三: 一是沟通差异造。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突； 二是角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异； 三是人格差异。有些人表现出尖刻、隔膜、不可信任、不易合作而导致冲突。,第四节 组织冲突管理,二、冲突管理,（二）冲突管理的基本方法,2.解决冲突的策略 美国的行为科学家托马斯和他的同事克尔曼提出了一种两维模式，其中包含了五种不同的冲突处理策略： （1）回避：在合作和决断两个维度上都是低水平。 （2）强制：高度武断不合作的策略。,托马斯二维冲突管理模型,第四节 组织冲突管理,二、冲突管理,（二）冲突管理的基本方法

15、,2.解决冲突的策略 （3）迁就：双方都合作，没有决断性。 （4）妥协：是一种被广泛使用和普遍接受的解决冲突的方法。 （5）合作：合作是实现磋商目的的最佳方式。,托马斯二维冲突管理模型,第四节 组织冲突管理,二、冲突管理,（三）冲突管理的技巧,互利互惠,冲突双方都是组织的员工，都是组织价值的创造者,追本溯源,开诚布公,正视过去,达成共识,化敌为友,对话协商,以对话方式解决冲突，首先要了解冲突产生的根源。,确保双方间的交流与议题相关，集中关注积极的结果，时刻记住大家共同的目标,袒露感情，减缓压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。,双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的

16、具体情景、情况或事情，以及具体原因。,习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实践来检验。,解决冲突的关键，就是与对方结成或重新结成联盟。,阅读案例：遇到“刺头”员工怎么办？,赵经理决定必须给钱毅发出正式警告了。他对钱毅屡屡迟到和缺勤的行为已经到了忍无可忍的地步了。钱毅是一位高级电焊技工，他的工作成绩非常优秀，技术也非常过硬，行业组织的技能大赛他连续几年获得一等奖。公司领导很器重他，多次在全公司大会上表扬他。但是，他却从来不把组织纪律和制度当回事，尤其是不把这位刚刚从其它项目轮换过来的经理放在眼里。赵经理真怕其他员工跟他学。如果这样，这个队伍还怎么带？ 在给钱毅发正式警告前，赵经理准备和钱毅好好谈谈。 赵经理：“小钱，知道我为什么找你谈话吗？一月前我们谈过，当时，你也向我保证过。但在这个月里，我发现你迟到了5次，还有一天缺勤。这说明你没有认真对待我们的谈话。你的工作绩效是不错，但态度实在有问题。” 钱毅：“我没有