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1、熱烈歡迎!,聯 億 電 子 股 份 有 限 公 司 ALLIED CABLE CORP,领班如何做好生产线之管理工作 聯億電子廠培訓資料,主管之定义(领班为基层主管),1工头:主管最初的涵义是指拖车工人或挖渠工人的首领,也即“工头” 2“上帝”管:在西方,“主”即为“上帝”,“主”管即为“上帝”管,请你相信“上帝”,直接管理的人绝对不是平庸之辈,可见主管之重要性。 3主管(莫里斯.洛代克最经典之解释):在任何结构、形态、和产业的一切结构里,一个拥有自己所管辖的下属(员工或低一级的管理者),同时向更高一级管理着(总经理、董事会或高层主管)负责,并通过贯彻、传达计划和实施调动、指导和控制员工来完成
2、整个组织目标。,主管之地位,公司管理之金字塔结构: 决 策 层 :老板、总经理(CEO) 主 管 层 :各级管理者、统称主管 营 运 层 :基 层 员 工,主管应具备之条件,1IQ素质(能力素质) (1).管理能力强: l 管理方法(专业能力) l 管理水平(规划和实施能力) l 管理人事(组织与协调能力),主管应具备之条件,.管理能力强: l 微笑(不宜“笑面虎”,打哈哈) 上班时(早会“早上好”之用语) 下班时(“辛苦了”之类用语) 汇报工作时(鼓励讲话),主管应具备之条件,l 尊重下属 不要颐指气使(小刘,給我买一包烟) 面对员工的建议 对员工一视同仁,主管应具备之条件,l 言出则必行
3、承诺之前要深思熟虑 按时实现 无法实现时开诚布公重新洽谈,主管应具备之条件,l 适当沉默才是“金” 人们常说:沉默是金,开口是银,不要以为一位面面俱“道”的主管就是一个无微不至的好主管。,主管应具备之条件,主管话多多造成: 把握不住要点 无清晰之概念 员工反感 对他们无信心 对他们的思考能力表示怀疑 年轻:婆婆妈妈,不够爽快 年老:不尊重他们 a) 批评员工时显示沉默 b) 内部员工有争执时 c) 对搬弄是非之人要保持沉默,主管应具备之条件,l 保持距离,等级区别(弱点,隐私) 有距离才有美,即使你再“民主”,再“平易近人”也需要一定的威严,从工作群体中由普通员工提升为主管,你就得管理过去的同
4、事。,主管应具备之条件,分析能力强 l 遇事多多提问 l 跨功能组织作战 l 寻找替代方案,主管应具备之条件,1EQ素质(心理素质) (1). 分析能力强 l 忍耐力 控制自己的时间 控制沟通的方式 控制承诺 控制忧虑,主管应具备之条件,l 独立性 不存依赖性 应有判断能力 不能做“好好上司”,主管应具备之条件,l 果断性 沉着、客观、冷静 灵活的头脑和敏锐的观察力 豁达大度,主管应具备之条件,例a. 拳击比赛中,伸着拳头再打出去,必须先缩回拳头,这叫以退为进,方能战胜别人; 例b. 史记记载“刘邦为人仁厚,喜欢施予,胸襟豁达、开阔,表现出宽宏大量”,主管之权责,1贯彻和传达工作 1) 责任
5、这是对公司的责任,公司的目标就是各部门的目标,你的目标就是你自己的工作目标,除了完成它不管看上去有多么高不可攀,你别无选择,谁让你是集“老板”与“打工仔”于一身的主管这也是对自己部门的责任,当公司的目标由上层主管制定出来之后,主管应致力于组织的目标、规划和政策的执行,主管之权责,1) 步骤 a) 充当“超导”,让公司或部门的目标得以宣达,并彻底加以执行 例;公司的短期目标:2000年12月通过QS9000认证 b) 改进工作的目标及标准 l 彻底理解公司的目标或部门的目标 l 在你充分了解了部门的情况时,可告诫上司预先对某些将要发生的问题进行改善 l 改进项目包括:生产效率、设备的更新及产品品
6、质等 例:公司的品质目标:进料不合格率为;0。1%。,主管之权责,反馈员工工作的态度和士气 l 让上面了解真正的运行情况 l 适时改正,主管之权责,1) 技巧 a) 传达应言简意赅,突出重点,表达意图 b) 传达将重要之信息与会上所做之笔录给员工 c) 关心下属的工作,主管之权责,计划工作(部门主管之责任): 针对公司目标,主管应制定一系列具体执行目标(计划) 1) 短期计划 2) 中期计划 3) 长期计划,主管之权责,例:公司规划之暂时性目标:2000年10月通过ISO14000国际认证 部门内部计划: 宣导标准 ISO14000基本知识宣传 ISO14000基本精神宣导 现状调查 制作文件
7、 文件制作宣导 文件制作PDCA 实施文件 文件实施宣导 文件实施PDCA 评审准备 内部审核评审会 预评审 正评审,主管之权责,3. 分派工作 1) 了解领导的人 就能力(知识)及态度分为四种人: 态度/能力象限图,主管之权责,第一象限:既有能力又支持你和你的队伍(笑) 特点:骨干、中坚人物 对策;加以重用 第二像限:态度积极但能力低(中期目标) 特点:非常人物 对策;提高他们的能力(指导耐心,且适时鼓励) 改变他们的工作性质使更适合他们的技能,主管之权责,第三象限:既无能力且态度消极 特点:平庸人物(麻烦少,潜在的用处少) 对策:先改态度,再改能力 第四象限:能力高但态度消极 特点:危险人
8、物 对策:尽快改变其态度(好办法) 调离或走人(更易解决问题) 注意:先解决态度问题,再处理能力问题是一条不变的法则 10天至一个月解决问题,主管之权责,2) 熟悉你部门之工作 a) 重要之工作 公司内被公认为一项重要之工作 对社会而言是一项有意义之工作 难度高之工作 需经验之工作 b) 一般性之工作 难度不高之工作: 不要求有经验之工作 公司人为一般之工作,主管之权责,工作分派之步骤 a) 分析一下你自己的工作担子有多重 b) 分析一下你部门里可以利用之资源(人力、物力等)有多少 c) 考虑分析一下你所有可能做的选择 d) 挑出那些你直觉上感觉不错的,逻辑上行得通的选择来 e) 制定工作评估
9、之标准,对其完成结果评估,主管之权责,4) 工作分派之技巧 a) 重要之工作应分派给有能力之员工 l 当众交付 l 非议时驳斥,但一如既往重用 b) 难度高之工作要敢于下放员工(努力、能力、任务难度、机遇) l 俗语说:蜀中无大将,廖化作先锋,人的潜力是巨大的,只要你敢于去挖掘 l 给予信赖、友谊、热情、对人的爱心 c) 分派使员工发展所长之工作 l 用其所长,避其所短 d)依多能工表派工,主管之权责,4. 现场管理 1) 几个定义 a) 现场:利用人员、设备、既定的作业方法,将资料加工、装配成制品的场所 b) 管理:将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程 c) 现场管理: 对现场的
10、作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素加以指挥和监督的过程,主管之权责,2) 现场的三大工作目标及作业条件,要素的管理 a) 现场三大工作目标: 品质(Q) 、成本(C)、交货期(D) b) 作业条件,要素: 原材料、设备、作业者、作业方法、- 4M c) 关系:,主管之权责,3)人员管理 a)新进员工要耐心去指导 l 存在的问题 -被冷落 -尴尬(陌生的环境) -各种规定(成文与不成文) -故意习难 l 指导步骤 -消除紧张(轻松话题) -解说、示范 -一起做和单独做 -确闪一创新,主管之权责,b)指导部下的基本方法-OJT 优点:由上司针对员工的工作进和培训和指导 l 基础 应用 l 简
11、单 复杂 l 动手 l 提问(积极) l 鼓励,主管之权责,c)个别辅导和集中指导相结合 l 能力差的要个别辅导,使其达到平均水平 -说明式 -咨询式 -答疑式 -激将式 l 集中指导便于协同作战 明确目标 强调配合 借用智慧,主管之权责,d)筑起良好的上下关系 l 率先表明自己的态度和做法 疑难时,应及时阐明态度和观点,否则人心顿失 l 批人不“揭皮” 就事论事 单对单 不搬旧“帐” 不连诛 l 交流时间长不如短,次数少不如多 l 点明道姓 l 要想人服,先主人言 l “心腹”也不能放纵,主管之权责,e)光讲不干不是将 l 不讲架子,不以权压人 l 善于传授工作技能 l 勇先士率 l 奖惩分
12、明,主管之权责,f)主管要有问题意识 l 仅靠老经验已经应付的工作是否增多? 增多则落伍 l 是否认为世上只有自己的专业高? 认知管理是“杂家” l 是否不愿与其他部门更多的沟通? 强调不能“只扫自家门前雪,哪管他人瓦上霜” l 发觉问题和处理问题的能力有无提高?,主管之权责,g)巡视不是做样子 l 要穿戴整齐整洁 l 要有问题意识 l 要有敏锐的洞察力 l 真实地记录一切,主管之权责,h)为何大错不犯,小错不断 l 对事不对人 一切“傻瓜”化,主管之权责,4)材料管理 a)入库之前数数看 l 不完全相信送货单上所写的数量,也许前制程(协力厂)本来就是估算出来的 l 与前制程(协办厂)订立差额
13、补偿途径,一旦发现来料不足,立即提出补偿要求,并跟踪至补助回为止 l 即使信任,也应定期抽验 l 对体积小,很难数之材料,设定单位基准,用称量器具称量,务必得出具体数目 l 对材料定期盘点,入库、储存、出库,这三笔帐要能对得上,主管之权责,b) 申领手续要齐全(浪费、丢失、给判定) l 填写领料单,报请上司确认 l 基层主管 c)先来先用乱不得(保质期) l 明确标识摆放位置(三定位) l 按制造日期先后须序摆放好 l 发现前工序送货混乱时,立即质询,在未得到合理解释或技术部门证实可用之前,不得使用 l 特殊情况时,主管之权责,d)材料去向要清楚 l 非正常生产所需的材料,尽量从仓库领取,而不
14、是制造成现场 如品保部门定期所做的各种破坏性试验,这是有去无回的,如果从生产现场领取的话,破坏性试验越多造成生产现场数目的差就越大 工程技术部门需要之物料,也从仓库领取 l 作成材料去向一览表实施现场追踪 l 当日不良当日清理 l 及时良录和去不同制造部门之间转用材料数目 l 制定相应之管理制度,防止人为遗失,损毁材料,主管之权责,e)材料摆放有学问 l 避免外包装物品直接上作业台(如纸箱) l 选定合适的托盒、支架(大材用大、小材用小) l 两种大小不同的材料一起摆放时,小件靠手跟,大件放外侧 l 相似的材料不要摆放在一起(异品混入) l 不相干之物品,不得在台面摆放(如私人用品) f)搬运方式要讲究(4.15.2) l 作业标准化原则 l 缩短移动路径的原则 l 安全原则,主管之权责,g)不良品退回要确认 l 分清自责与他责 l 核对实物与不良品清退一览表之品名、数量、不良内容是否一致 l 实物上标识不良部位或添付说明文件 l 原状退回 l 退不良品的进机宜不宜迟,主管之权责,h)报废大笔挥不多 l 报废的几种情况 设计失误 作业失败 各种试验损坏 其它因素造成的报废(搬运、失窃) l 管理技巧 总金额限制 专人确认,分级审核 抓大放小,抓多放少 转作他用 特采,主管之权责,i)库存太多是浪费,太少又不安全