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1、熱烈歡迎!,聯 億 電 子 股 份 有 限 公 司 ALLIED CABLE CORP,领班如何做好生产线之管理工作 聯億電子廠培訓資料,主管之定义（领班为基层主管）,1工头：主管最初的涵义是指拖车工人或挖渠工人的首领，也即“工头” 2“上帝”管：在西方，“主”即为“上帝”，“主”管即为“上帝”管，请你相信“上帝”，直接管理的人绝对不是平庸之辈，可见主管之重要性。 3主管（莫里斯.洛代克最经典之解释）：在任何结构、形态、和产业的一切结构里，一个拥有自己所管辖的下属（员工或低一级的管理者），同时向更高一级管理着（总经理、董事会或高层主管）负责，并通过贯彻、传达计划和实施调动、指导和控制员工来完成
2、整个组织目标。,主管之地位,公司管理之金字塔结构： 决 策 层 :老板、总经理（CEO） 主 管 层 :各级管理者、统称主管 营 运 层 :基 层 员 工,主管应具备之条件,1IQ素质（能力素质） （1）.管理能力强： l 管理方法（专业能力） l 管理水平（规划和实施能力） l 管理人事（组织与协调能力）,主管应具备之条件,.管理能力强： l 微笑（不宜“笑面虎”，打哈哈） 上班时（早会“早上好”之用语） 下班时（“辛苦了”之类用语） 汇报工作时（鼓励讲话）,主管应具备之条件,l 尊重下属 不要颐指气使（小刘，給我买一包烟） 面对员工的建议 对员工一视同仁,主管应具备之条件,l 言出则必行
3、承诺之前要深思熟虑 按时实现 无法实现时开诚布公重新洽谈,主管应具备之条件,l 适当沉默才是“金” 人们常说：沉默是金，开口是银，不要以为一位面面俱“道”的主管就是一个无微不至的好主管。,主管应具备之条件,主管话多多造成： 把握不住要点 无清晰之概念 员工反感 对他们无信心 对他们的思考能力表示怀疑 年轻：婆婆妈妈，不够爽快 年老：不尊重他们 a) 批评员工时显示沉默 b) 内部员工有争执时 c) 对搬弄是非之人要保持沉默,主管应具备之条件,l 保持距离，等级区别（弱点，隐私） 有距离才有美，即使你再“民主”，再“平易近人”也需要一定的威严，从工作群体中由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同
4、事。,主管应具备之条件,分析能力强 l 遇事多多提问 l 跨功能组织作战 l 寻找替代方案,主管应具备之条件,1EQ素质（心理素质） （1）. 分析能力强 l 忍耐力 控制自己的时间 控制沟通的方式 控制承诺 控制忧虑,主管应具备之条件,l 独立性 不存依赖性 应有判断能力 不能做“好好上司”,主管应具备之条件,l 果断性 沉着、客观、冷静 灵活的头脑和敏锐的观察力 豁达大度,主管应具备之条件,例a. 拳击比赛中，伸着拳头再打出去，必须先缩回拳头，这叫以退为进，方能战胜别人； 例b. 史记记载“刘邦为人仁厚，喜欢施予，胸襟豁达、开阔，表现出宽宏大量”,主管之权责,1贯彻和传达工作 1) 责任
5、这是对公司的责任，公司的目标就是各部门的目标，你的目标就是你自己的工作目标，除了完成它不管看上去有多么高不可攀，你别无选择，谁让你是集“老板”与“打工仔”于一身的主管这也是对自己部门的责任，当公司的目标由上层主管制定出来之后，主管应致力于组织的目标、规划和政策的执行,主管之权责,1) 步骤 a) 充当“超导”，让公司或部门的目标得以宣达，并彻底加以执行 例；公司的短期目标：2000年12月通过QS9000认证 b) 改进工作的目标及标准 l 彻底理解公司的目标或部门的目标 l 在你充分了解了部门的情况时，可告诫上司预先对某些将要发生的问题进行改善 l 改进项目包括：生产效率、设备的更新及产品品
6、质等 例：公司的品质目标：进料不合格率为；0。1%。,主管之权责,反馈员工工作的态度和士气 l 让上面了解真正的运行情况 l 适时改正,主管之权责,1) 技巧 a) 传达应言简意赅，突出重点，表达意图 b) 传达将重要之信息与会上所做之笔录给员工 c) 关心下属的工作,主管之权责,计划工作（部门主管之责任）： 针对公司目标，主管应制定一系列具体执行目标（计划） 1) 短期计划 2) 中期计划 3) 长期计划,主管之权责,例：公司规划之暂时性目标：2000年10月通过ISO14000国际认证 部门内部计划： 宣导标准 ISO14000基本知识宣传 ISO14000基本精神宣导 现状调查 制作文件
7、 文件制作宣导 文件制作PDCA 实施文件 文件实施宣导 文件实施PDCA 评审准备 内部审核评审会 预评审 正评审,主管之权责,3. 分派工作 1) 了解领导的人 就能力（知识）及态度分为四种人： 态度/能力象限图,主管之权责,第一象限：既有能力又支持你和你的队伍（笑） 特点：骨干、中坚人物 对策；加以重用 第二像限：态度积极但能力低（中期目标） 特点：非常人物 对策；提高他们的能力（指导耐心，且适时鼓励） 改变他们的工作性质使更适合他们的技能,主管之权责,第三象限：既无能力且态度消极 特点：平庸人物（麻烦少，潜在的用处少） 对策：先改态度，再改能力 第四象限：能力高但态度消极 特点：危险人
8、物 对策：尽快改变其态度（好办法） 调离或走人（更易解决问题） 注意：先解决态度问题，再处理能力问题是一条不变的法则 10天至一个月解决问题,主管之权责,2) 熟悉你部门之工作 a) 重要之工作 公司内被公认为一项重要之工作 对社会而言是一项有意义之工作 难度高之工作 需经验之工作 b) 一般性之工作 难度不高之工作： 不要求有经验之工作 公司人为一般之工作,主管之权责,工作分派之步骤 a) 分析一下你自己的工作担子有多重 b) 分析一下你部门里可以利用之资源（人力、物力等）有多少 c) 考虑分析一下你所有可能做的选择 d) 挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑上行得通的选择来 e) 制定工作评估
9、之标准,对其完成结果评估,主管之权责,4) 工作分派之技巧 a) 重要之工作应分派给有能力之员工 l 当众交付 l 非议时驳斥，但一如既往重用 b) 难度高之工作要敢于下放员工（努力、能力、任务难度、机遇） l 俗语说：蜀中无大将，廖化作先锋，人的潜力是巨大的，只要你敢于去挖掘 l 给予信赖、友谊、热情、对人的爱心 c) 分派使员工发展所长之工作 l 用其所长，避其所短 d)依多能工表派工,主管之权责,4. 现场管理 1) 几个定义 a) 现场:利用人员、设备、既定的作业方法,将资料加工、装配成制品的场所 b) 管理:将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程 c) 现场管理: 对现场的
10、作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素加以指挥和监督的过程,主管之权责,2) 现场的三大工作目标及作业条件,要素的管理 a) 现场三大工作目标: 品质(Q) 、成本(C)、交货期(D) b) 作业条件,要素: 原材料、设备、作业者、作业方法、- 4M c) 关系:,主管之权责,3）人员管理 a）新进员工要耐心去指导 l 存在的问题 -被冷落 -尴尬（陌生的环境） -各种规定（成文与不成文） -故意习难 l 指导步骤 -消除紧张（轻松话题） -解说、示范 -一起做和单独做 -确闪一创新,主管之权责,b）指导部下的基本方法-OJT 优点：由上司针对员工的工作进和培训和指导 l 基础 应用 l 简
11、单 复杂 l 动手 l 提问（积极） l 鼓励,主管之权责,c）个别辅导和集中指导相结合 l 能力差的要个别辅导，使其达到平均水平 -说明式 -咨询式 -答疑式 -激将式 l 集中指导便于协同作战 明确目标 强调配合 借用智慧,主管之权责,d）筑起良好的上下关系 l 率先表明自己的态度和做法 疑难时，应及时阐明态度和观点，否则人心顿失 l 批人不“揭皮” 就事论事 单对单 不搬旧“帐” 不连诛 l 交流时间长不如短，次数少不如多 l 点明道姓 l 要想人服，先主人言 l “心腹”也不能放纵,主管之权责,e）光讲不干不是将 l 不讲架子，不以权压人 l 善于传授工作技能 l 勇先士率 l 奖惩分
12、明,主管之权责,f）主管要有问题意识 l 仅靠老经验已经应付的工作是否增多？ 增多则落伍 l 是否认为世上只有自己的专业高？ 认知管理是“杂家” l 是否不愿与其他部门更多的沟通？ 强调不能“只扫自家门前雪，哪管他人瓦上霜” l 发觉问题和处理问题的能力有无提高？,主管之权责,g）巡视不是做样子 l 要穿戴整齐整洁 l 要有问题意识 l 要有敏锐的洞察力 l 真实地记录一切,主管之权责,h）为何大错不犯，小错不断 l 对事不对人 一切“傻瓜”化,主管之权责,4）材料管理 a）入库之前数数看 l 不完全相信送货单上所写的数量，也许前制程（协力厂）本来就是估算出来的 l 与前制程（协办厂）订立差额
13、补偿途径，一旦发现来料不足，立即提出补偿要求，并跟踪至补助回为止 l 即使信任，也应定期抽验 l 对体积小，很难数之材料，设定单位基准，用称量器具称量，务必得出具体数目 l 对材料定期盘点，入库、储存、出库，这三笔帐要能对得上,主管之权责,b) 申领手续要齐全（浪费、丢失、给判定） l 填写领料单，报请上司确认 l 基层主管 c）先来先用乱不得（保质期） l 明确标识摆放位置（三定位） l 按制造日期先后须序摆放好 l 发现前工序送货混乱时，立即质询，在未得到合理解释或技术部门证实可用之前，不得使用 l 特殊情况时,主管之权责,d）材料去向要清楚 l 非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不
14、是制造成现场 如品保部门定期所做的各种破坏性试验，这是有去无回的，如果从生产现场领取的话，破坏性试验越多造成生产现场数目的差就越大 工程技术部门需要之物料，也从仓库领取 l 作成材料去向一览表实施现场追踪 l 当日不良当日清理 l 及时良录和去不同制造部门之间转用材料数目 l 制定相应之管理制度，防止人为遗失，损毁材料,主管之权责,e）材料摆放有学问 l 避免外包装物品直接上作业台（如纸箱） l 选定合适的托盒、支架（大材用大、小材用小） l 两种大小不同的材料一起摆放时，小件靠手跟，大件放外侧 l 相似的材料不要摆放在一起（异品混入） l 不相干之物品，不得在台面摆放（如私人用品） f）搬运方式要讲究（4.15.2） l 作业标准化原则 l 缩短移动路径的原则 l 安全原则,主管之权责,g）不良品退回要确认 l 分清自责与他责 l 核对实物与不良品清退一览表之品名、数量、不良内容是否一致 l 实物上标识不良部位或添付说明文件 l 原状退回 l 退不良品的进机宜不宜迟,主管之权责,h）报废大笔挥不多 l 报废的几种情况 设计失误 作业失败 各种试验损坏 其它因素造成的报废（搬运、失窃） l 管理技巧 总金额限制 专人确认，分级审核 抓大放小，抓多放少 转作他用 特采,主管之权责,i）库存太多是浪费，太少又不安全
