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1、LP-A1 精益生产导论,一、精益生产=Lean Production（简称LP）=精简 效益生产 二、生产管理=Product/Production=Manufaction/简 写MFG=Operation Mgt.运作管理 三、管理三效标准求快/求多/求精 1、效率Efficiency产出/投入比例值 2、效能Effective组织/分工/授权/OEM 3、效果Effect对策办法+调配佈局,LP-A2 小角度精益生产(旧式),一、节省八大浪费（不包括品质不良浪费） 1、修饰维护 5、库存过高 2、材料损失 6、机器设备 3、动作时间 7、流程运作 4、人力停滞 8、产销不均 二、 由现场
2、管理5S+TPM开始 1、5S=五常法=整理/整顿/清扫/清洁/素养 2、TPM=Total Productive Maintenance=全面设备保养 三、丰田式管理导入精益生产 1、U形生产线 3、看板信息 2、拉式管理 4、多能工训练,LP-A2 小角度精益生产(旧式),LP-A3 中角度精益生产（模式）,一、生产管理二把刀MRP 物料需求计划 + JIT即时完成系统皆在生产管理书中的主力二章(Just-in-Time) 二、MRP有三种=Material Requirement Planning 1、PlanningPlan=盘算 2、MRP-II=Manufacturing Reso
3、urce 3、什么是资源=4M人机料法 4、7M=+Messages/Money/Market 5、MRP-IMRP-IIClosed MRP 三、MRP后的导引DRP（Distribution）运输资源计划 /ERP（Enterprise）企业资源计划/SCM供应链管理,LP-A4 JIT生产与PERT模式,一、精益生产必须和流程IE结合 1、IE有新旧之别二者之间称流程IE 2、IE是工业工程Industrial Engineering，又称改善效率 Improve Efficiency 3、流程IE的基本模式是PERT计划评核术，又称 Program Evaluate & Review
4、Technique 二、PERT模式的现场演练示范 三、PERT要领 1、JIT同步会合比同时出发重要 2、缩短关键流程/核心流程的时间 3、以acb建立每段流程的标准工时ms 4、复核Review各流程的运作进展情况,LP-A5高阶式精益生产,一、大角度精益生产 1.由采购与MRP-II角度（OR/调配式）来做 2.资源调配Operation Research 二、由最佳化资源调配建立的精益生产 1.LPLiner Programming线型规划 2.TMTransportation Model运输模式 3.QTQueuing Theory等候理论 三、成本压缩+流程精简+资源调配 1.多元
5、化方法学的导引 2.现场执行力的强化,LP-A6 JIT同步会合模式,一、PQCD是精益生产四大重点 1.Production生产成 3.Cost成本低 2.Quality品质好 4.Delivery交期准 二、交期问题是精益生产的第一要务 1.LP精益生产要求设计好进度流程 2.流程有序列式/同步式应该用综合式 3.不必同时出发但要同时会合 三、JITJust-in-Time即时会合系统 1.JustJump跳跃 2.部份步骤可用OEM外包式,LP-A7 市场波动必然性,一、精益生产的基本困难 1.市场波动化（A）/设备人力固定（B） 2.调配式运用4M资源/人机料法是必要手法（手段） 二、
6、JIT观念的活用,B,A,（X） （O）,（V）,2H,LP-A8 4M资源调配成功范例,一、案例美商在台的电脑组装广（全球前五名）。 二、情况美国母公司随时丢订单下来，在台加工厂必须 配合需求，但是4M资源人力设备皆是固定。 三、策略（限制）不可以使用招人/裁人手法，亦不 可以多买太多设备，更不可以设法加班（要配合SA- 8000要求）。 四、策略（方案）以小夜班临时工手法解决。,日班正常工 夜班临时工,LP-B1 IF讯息流通启动 精益生产,一、精益生产重视各部门的精准配合 1.讯息要流通Information Flow（IF） 2.业务部门接单前就必须将进度告之生管部门 3.生管（生控）
7、部门负责生产物料的弹性管理 （PMCProduction Material Control） 4.双方共享电脑资源外更应时时协商调配 二、范例介绍 1.12/1 业务去提案接单告之客户的情况 2.12/5 提案可能会成功询问近期忙碌否 3.12/10 业绩确定快到手要求准备去采购 4.12/15 签约数量皆定案调配客户群需求量,LP-B2 精益生产中供应商与采购,一、货比三家不吃亏，对吗？ 1、One Source单一货源 2、More Source多元货源 二、采购五要求PQTQP 1、近的地点Place 4、Q=？ 2、对的数量Quality 5、P=？ 3、准的时间Time 三、长期供应
8、伙伴Partner，优点何在？ 四、合格供应商选择与评价体系。 五、整体式采购与物料系统的配合。,LP-B3 LP重视供应商开发,一、由供应商的供应商去打听讯息 1、例如想找按键商，就要去找导电橡胶商 2、由供应商上面的供应商即知何者是市场卓越的领 先者/占有者 二、业务人员亦可由讯息去开发新供应商 1、考量公司关系及在外的信誉Credit 2、由其供货厂商的满意度来选择 三、开发中双方建立CRM客户关系 1、人际关系 3、资讯 5、服务 7、品牌 2、技术关系 4、咨询 6、伙伴,LP-B4精益生产采用SPC品质稽核,CA值/CP值如何计算？其合格标准是多少？ CA值愈小愈好0.00即是完美
9、，CP值 愈大愈好1.0即是标准，小于1.00表 示有问题。 学习：平日认识CA/CP/CPK值,用指标稽核供应商,LP-B5精益生产品质第一,1924 SPC/施华德动态稽核 1950 SQC/戴明品质统计 1955 QPL/裘兰品质计划 1965 TQC/费根堡全面品管 1970 CQ/克劳比质量成本 1975 QCC/石川馨品管圈 1980 TM/田口稳健设计 1990 6S六标模式,LP-B6 精益生产的现场 准备工作,一、三项基本准备工作3M人员/机器/材料的弹性运用 1.熟手人员充足/遇缺二军补位 2.设备定期保养/稼动功率提升 3.弹性库存运作/安全库存供应 二、LP精益生产第二
10、精神人机料皆可能缺/停/少， 但是运作不能停顿，因此必须有替代方案（后备人员/ 后备存料/后备设备） 三、LP精益生产第三精神前置准备时间与等料停机时间 最小化。 第一精神:用EOP弹性作业程序,LP-B7 PERT计划评核术,一、PERT=计划评核术Program Evaluate Review Tech. 1.PERT第一步是安排流程图（Process Chart） 2.可用同步/序列综合式有如节目图（Program） 3.这种简易的流程图即是运作计划（Plan） 4.运作计划与流程时时要做评价（Evaluate） 5.评估哪一流程才是关键步骤核心流程（Core P） 6.考量每一站点最早
11、最迟出发完成时间（Time） 7.复核比较改善后的绩效差异(Review) 二、LP精益生产第五精神=不同批量单的PERT必然不同，多做D/P设计流程工作,(D=Design/P- Process）。 三、第四精神:借用专业模式,LP-B8 外包供应商管理业务,一、外包市场调查 1、选定外包对象 3、培育协力技能 2、设计基本契约 4、提昇公司体质 二、区分内外作业 1、设定估价条件 3、前后交涉单价 2、外包对象估价 4、不同规格修正 三、新交易式或旧交易（研讨） 四、单价设订 1、新 交 易：外包对象的开拓、审查、签订外包交易基本契约。 2、继续交易：选定发包对象、品质保证契约。 3、发包
12、计划：计划所需量、设定估价条件、价格的目标、选定申请估价对象、设 定交货期。 4、发 包：选定外包对象、发包手续、订单（个别契约）、规格说明、确保交 货期、确保品质（制造控制）。 5、供应品管理：决定有价、无价的区分、收授现品、契约、现品保存、货款的抵 消、实施定期盘点。 6、外包管理：支付条件、通知交易条件、文件类制作保存、有关消费文件的书面 保管与保存、交易终结手续、评估外包企业体质、指导培育外包企 业、V.A（价值分析）与降低成本活动。,LP-C1 少量多批的调配策略,一、策略Strategy=战略 1.策略=对策办法+调配布局 2.标准化Standard弹性化Elastic 3.SOP
13、标准作业程序Standard Operation Procedure 4.改为弹性作业程序(EOP) 二、借用PD逻辑图做分析(PD=Process Decision过程决策法) 三、JIT由Just(实时)改为Jump(跳跃)的具体做法 1.只做专精式生产重要部分/不重要部分可外包Focus 2.闲空时可先生产一些一般式半成品订单来时才生产特殊部分,LP-C2 CPM要径法,一、CPM=要径法Critical Path Method 二、评价三项 1.哪一流程步骤是关键步骤/核心流程 2.在核心流程中，哪一站点可改善 3.每一流程的最早最迟出发到达时间 三、复核工作改善后最早最迟时间,C=1
14、2H B=14H A=17H,LP-C3 建立标准工时的 目标规格,一、精益生产并不是使用传统式的人工调配节省 1.精益生产仍要建立弹性化标准作业程序 2.在情况一(Case )：使用A标准 在情况二(Case )：使用B标准 3.首先建立MS平均数标准差的观念 二、依MS订定目标值的规格 1.输入值规格人力/时间/成本 2.输出值规格产量/良率-不良率/达成率 3.因为有规格一定会有推移图管制图 三、学习：建立标准工时前一定要做工作分析拆解,LP-C4 精益生产管制流程中小目标的完成,一、精益生产第六精神要求凡是小流程皆有目标值与其MS规格,而且一定要在规格内完成 1.MS小好 MS大,则不
15、佳 2.S即变化程度, S大则代表制程不稳定,必须设法改善 3.改善时首先找出最短时间完成的输入情境,将此情境管控得当,则自然会缩短时程 二、流程小目标,必须查核Check. 1.PDCA 模式(1950年) 4.PDS想做看 2.DMAIC模式(2000年) 5.Check查看 3.D模式 6.找对策/行动Act/Action,LP-C5 精益生产中借用IE,一、Q4直方图=曲线分布图 1、 8010 801.0 2、MS的基本量测理念 3、标准工时一定以MS表示 4、M=平均数 S=标准差（变异程度） 二、IE简易MS公式 1、M=(a+4c+b)/6 2、S=(ba)/6,80,80,LP-C6活用IE七精神的 新旧模式,舊IE,工程分析（WBS） 时动分析（MTA） 动作经济（THB） 流程平衡（PB） 抽样检验（SQC） ？ ？,IE七大精神,工作分析 标准工时 装配组合 进度时序 品质稽核 规格管控 动态系统,新IE,VA/VE（价值分析） Queuing（等候模式） PERT（计划评核） Sys. SML（系统仿真） SPC（统计制程管制） LP（线性规划） MRP-I (物料需求计划),LP-C7新IE套入统计技巧,一
