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1、工程项目责任中心划分和责任预算二次分解定型（草稿）一、基本思路以总公司“法人管项目”和责任成本管理流程为指导，以精益管理为主线，以合理划分责任中心为抓手，科学界定收支经济责任以及管理成本与作业成本分级控制责任，着力破解责任中心薪酬分配难题，进一步提升责任成本管理实效，提高企业经济效益。二、基本原则坚持可控性、可量化以及责权利相结合的原则。推行量价分离、价格上移的原则。实施项目管理层与作业层分级管理的原则。管理层主要负责收入预算并对作业层成本控制进行监管，作业层主要负责现场成本控制并配合开源创效。动态管理的原则。责任中心的设置结合现场及施工进展实行动态管理，根据工程数量、人员的变化进行动态调整，
2、根据管理的阶段性需求进行增减。与项目组织模式相结合的原则。三、责任中心划分责任中心分收入中心与成本（费用）中心两部分。结合项目具体管理模式，成本（费用）中心一般按管理层与作业层进行划分。管理层将项目责任预算分解成可执行的指标并对执行过程进行监督、考核和兑现，人员一般包括项目经理、业务部门等。作业层对管理层分解的执行指标负责，组织作业队伍施工生产，人员一般包括作业区段负责人、技术人员、安全员、质检员、试验员和作业人员等。1 收入中心由初始合同收入、变更索赔和其它收入三部分构成。收入中心由项目经理负责，各业务部门司其职能、作业层配合。成本（费用）中心管理层：由项目经理中心对责任预算费用进行统一管理
3、，项目经理中心下设各业务职能中心与临时工程费用中心。项目经理中心根据各业务部门职能对公司预算费用进行二次分解并进行授权管理，各职能部门对授权业务范围内的收入与支出进行计算归集，协助项目经理做好成本控制；临时工程中心由项目总工与项目总经协助项目经理做好筹划与控制。要根据项目工期、总工程量、所处的自然环境条件、项目定位等因素综合确定临时工程功能和标准，按公司规定的程序进行规划、比选和建设，并将临时工程比选方案及预算报公司审批。大型临时设施施工要签订单价合同，变事后算账为事前控制，变按实计列成本为事前预算成本。作业层：项目部根据工程结构可设置作业区段，作业区往下再按结构物等依次划分，每个结构物、拌合
4、站、加工间必须有对应的责任人负责成本控制，也就是作业层的成本责任中心要满足三个要求：一是要确定责任区域，二是尽量减少责任交叉，三是它为最基层成本责任中心。对于工厂化生产的单位如制梁厂等采用垂直管理模式的可将部分管理层与作业层合并。具体见附图1责任成本管理体系图四、责任预算二次分解责任预算二次分解是项目经理对项目生产管理的责任终端量化责任目标，签订责任书的过程。项目生产管理的责任终端是指：项目部各职能部门、项目工区、工点、专业化工厂（如拌合站、钢筋加工厂）等的企业内部员工。项目部应本着“负责什么，就控制什么”的原则对上级编制的责任预算进行二次分解并与责任中心签订责任合同，明确双方责、权、利关系。
5、责任预算二次分解要在公司责任预算的基础上重新编制工点预算，对项目责任预算进行全额分解。管理层主要负责责任预算价格、费用的控制，作业层主要负责责任预算可控工程数量、原材料数量的控制和部分包干费用。一般责任预算二次分解后各中心费用合计与责任预算总额存在分解差额，分解差额纳入项目经理中心的职能中心管理。管理层项目部管理层各职能中心按照业务对口的原则分解责任预算费用，以明细费用的形式进行体现，在项目经理的授权下开展各自职能业务范围内相关控制工作。管理费控中心：以项目责任预算管理费总额减去分解到作业层各中心、管理层各部门心管理成本后的费用总额作为中心的控制目标。分解的管理成本如电话费、差旅费、公车使用、
6、招待费等可采取“包干、限额、标准”等办法控制。管理费采用“年度预算”管理的方式。临时工程控制中心：以项目责任预算包含的临时工程费用总额作为中心的控制目标。征拆成本控制中心：以项目责任预算包含征拆费用总额作为中心控制目标。技术、计划控制中心：以单项工程二次分解劳务费用之和（对作业队伍实行材料考核的包括材料费用）为中心控制目标。材料控制中心：以单项工程二次分解材料费用之和作为中心控制目标。机械成本控制中心：以项目责任预算包含机械费用总额作为中心控制目标。分解时要细化至单项工程、工点。安全生产成本控制中心：以项目责任预算包含安全生产费用总额作为中心控制目标。公司预算和项目部二次分解预算差单独管理。作
7、业层项目部所设的各作业层中心对中心范围内的部分管理成本、工程数量和材料的节超数量负责。结合工程的特点对现场发生的实际工程数量，工队的砼数量、钢筋的消耗数量，拌合站的原材料消耗数量，中心管理成本等进行考核。各工区（工点）：对中心范围内的工程数量、材料消耗数量和部分管理成本节超负责，在考核时结合工程的特点对现场发生的实际工程数量，架子队或劳务队的砼、钢筋半成品数量等进行重点节超考核。拌合站：对中心范围内实际发生的砼原材料消耗数量节超负责。加工厂：对中心范围内实际发生的钢材原材料消耗数量节超负责。五、责任合同项目责任预算进行二次分解后，根据二次分解到各责任中心的费用、数量、控制指标等由项目经理与各中
8、心责任人签订责任合同。各责任中心若需要设置分中心的，由责任中心责任人再与分中心责任人签订责任合同。责任合同的内容包括合同的主体、标的、履约期限、双方责任、考核周期，兑现标准等。作业层责任中心合同中采用控制指标或控制指标与工程数量相结合的控制指标要结合管理经验进行确定。控制指标主要包括以下方面：核查设计地形地貌线，补测加密横断面；表层土（一般多为腐植性土壤）的远运距离和数量；土石比例；土石方调配、控爆数量及类别；填料取代；台背回填数量；基坑开挖、桥梁桩期的扩孔系数、桩基超灌虚桩长、泥浆外运、钢筋损耗系数、梁厂用砼、隧道的超欠挖系数、喷射砼的回弹等，具体可参照变更索赔创效要点内容进行考核指标的确定
9、。责任中心合同样本具体见附件2责任中心合同样本六、账表设置责任成本账表包含四部分，一是预算分解表；二是责任成本基础台账；三是预算执行情况表；四是收益表附表。责任成本账表填制是责任成本管理的重要环节之一，是各责任中心成本控制、分析、考核兑现的直接依据，在填表过程中数字必须做到及时、准确、完整，只有在准确数据信息前提下的分析，才能使项目在管理过程中及时发现问题，改进管理，最终有一个好结果。具体见附件责任成本管理账表设置及填制说明七、成本核算核算对象责任会计核算对象为项目部各责任中心。作业层的成本费用由各职能部门核算。核算原则责任中心进行责任会计核算应遵循如下原则：符合责任成本管理规范。遵守会计制度
10、规定的成本费用开支范围。及时性原则。只有及时进行责任会计核算和信息反馈，才能纠正偏离预算差异，提出改进工作建议，从而提高责任成本事中控制质量。准确性原则。为客观、公正地反映各责任中心成本控制业绩，要求责任会计的核算必须保持准确性。相关性原则。责任会计核算必须根据不同层次需要进行核算。重要性原则。即重点分析和报告对责任中心有重大影响的事项或重大的差异。核算范围责任预算范畴的所有成本费用，即各责任中心的可控成本。进行责任会计核算要按“谁控制、谁负责，谁负责、谁承担”的原则对所有成本费用都要分配给责任中心；按责任预算成本确认原则确认责任预算成本，并确认责任利润。责任会计核算的关键是成本费用的归集与分
11、配。核算体系责任成本的核算必须建立原始凭证体系和账簿体系，且责任成本核算和财务会计核算要同步进行。原始凭证体系原始凭证指发票、工程数量表、计价单、发料单、台班签认单等构成费用的单据，原始凭证作为登记责任会计账簿的依据。账薄体系收入台账。由计划部门建立和登记，主要记录和反映已实现的收入和剩余收入。责任成本总账。财务部门按划分的责任中心进行登记，总账记录和反映项目部责任成本收支情况，为考核兑现提供依据。各责任中心台账，主要包括：技术责任中心的“工程数量台账”、“混凝土逐日消耗台账”、“材料应耗量台账”。计划责任中心的“劳务计价台账”、“临时工程计价台账”。物资责任中心的“材料消耗台账”、“混凝土逐
12、日消耗台账”、“周转材料台账”。财务责任中心的“管理费开支台账”。设备中心的“机械设备使用费台账”、“单机单车核算台账”。征地拆迁中心的“征拆费台账”。责任预算二次分解后形成的“分解差台账”由计划部门或财务部门建立管理。责任预算成本和实际成本费用核算责任预算成本的确认劳务费责任中心责任预算成本的确认。预算成本计算根据考核期确认收入的工程量乘以二次分解劳务单价计算；材料费责任中心预算成本的确认。预算成本计算根据考核期确认收入的应耗材料数量乘以二次分解材料单价。机械设备中心、周转材料费中心和本级管理费中心预算成本的确认。考核期预算成本按照完成产值乘以二次分解时各中心费用占总产值的百分比计算。临时工
13、程征拆费中心责任预算成本的确认。当期预算成本的确认有两部分组成，一是业主计价批复部分，全部纳入当期预算成本，二是超过收入部分按照二次分解此项费用的预算总额占完成产值的百分比计算填列。分解差额责任预算成本的确认。按照各责任中心本期调整额确认。成本、费用核算凡涉及到责任中心的成本、费用，必须由责任中心负责人签认、财务部门负责人审核、项目经理或项目经理指定的副指挥审批后，财务部门方可予以报销列支。实际成本费用的归集执行现行财务制度规定，按责任中心归集由财务登记责任成本总账。每月末各职能中心要核对开支数据，签认对账单。八、经济分析完善的基础资料是项目进行经济分析的前提，要加强基础工作管理。项目部要根据
14、基础台账资料和责任预算二资分解资料等按照“月重点季全面”进行责任中心或项目的经济分析。“月重点”分析内容：作业层各中心的工程数量、材料数量、工期和安质成本节超情况。分析表样见附件3中经济活动分析表格的“月分析表1”、“月分析表2”。“季全面”分析内容：总体节超分析、责任预算执行情况、资金状况分析、债权债务分析、存在的问题分析、需整改或解决的问题等。责任预算执行情况要通过责任中心的责任预算成本与实际发生成本的对照来反映。分析表样见附件3经济活动分析表格。经济分析要形成书面材料，经济分析结果项目经理要签署意见并存档。项目经济分析流程见附图4项目经济分析流程图。九、责任中心动态调整包括责任中心设置的
15、动态调整和责任中心主要合同要素（设计变更、人员流动）变化的动态调整。在下述情况下，经项目责任领导小组研究决定后对责任中心进行动态调整：根据实际情况需要，对责任中心设置进行调整的；中心责任人发生变化的；由于设计变更、项目优化等原因，现场工程量发生变化的；由于不可抗力造成费用的较大变化的；其他经过项目责任成本领导小组讨论认可的应该调整责任中心的费用。责任中心调整时应填制调整表（具体见责任预算二次分析表格中的“分解表2”），作为责任中心合同的附件并存档，同时更新项目责任预算二次分解汇总表（具体见责任预算二次分析表格中的“分解表1”）。十、考核兑现职工薪酬职工薪酬分基本工资（不低于工程项目所在地区最低工资标准）、责任工资和效益工资三部分，基本工资为不变工资，责任工资与效益工资为变动工资。薪酬考核实行“三联”，即“联岗、联产、联效”。基本工资与考勤等结合；责任工资与工程进度、岗位职责完成情况等结合；效益工资与责任中心节余和项目责任预算总体节余相结合。责任工资项目部要制订责任工资考核办法，制订时对于岗位职责的考核能量化的要全部量化，由项目成本管理领导小组按月对责任中心、岗位实施考核。工程项目实行垂直管理的，责任工资直接考评到岗位（如梁厂）。工程项目实行分工区、段落或工点设责任
