人才盘点培训课件.ppt

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1、人才盘点,主讲 张珊波,四.人才盘点的操作实务,三.人才盘点的核心工具,一. 人才管理的战略思考,二.人才盘点的体系框架,五.人才盘点的案例解析,目 录,一.人才管理的战略性思考 从HR到TM战略转型,(三)人才管理的发展趋势,(四)人才管理的体系模型,(一)人才驱动性组织建设,(二)人才管理现状与困境,(一) 创建人才驱动性卓越组织,人才管理是卓越组织基石,一个好的CEO，首先是个好的人事经理！ 我人不懂发动机，但我懂得用发动机的人！ GE. 杰克.韦尔奇 杰克.韦尔奇谈到美国通用电器的成功之道时曾提及，他把50%以上时间和精力和于人才的培养和人才管理上。 国内少数知名企业，人才管理作为一种

2、规范化的体系流程在运作，跨越了从人力资源管理进入人才管理新时代。 在很多企业还只是一个理念或一个想法，或只停略在人力资源业务层面认知，作为一个可落实的执行体系，还有差距。在认知、技术与方法方面存在瓶颈，不能突破。 人才管理是战略性人力资源管理范畴，是人力资源高级阶段，人才管理是提升战略能力最有效手段。,人才驱动性组织,1、人才驱动性组织概念,2008年由知名国际性咨询机构埃森哲的罗伯特.托马斯等人提出。,含义：致力于创建人才管理的卓越手段，以此为组织带来巨大收益。,善于确定人才需求（define),发现人才的不同来源渠道（discover),开发组织中的个人与集体智慧（development)

3、,合理配备人才（deploy ),更关注流程与岗位，即基于业务流程导向设岗，强调人本理念的岗位管理，关注个人岗位绩效。（中级管理阶段）,更关注人员与工作，即基于人与事的平衡，强调基于作业导向的劳动力理念的管理。（初级管理阶段）,更关注人才与能力，即基于组织的战略导向，更注重人才能力与发展，强调能本理念的价值创造管理。（高级管理阶段）,人事管理 PM,人力资源管理 HR,人才管理 TM,2.TM是人才驱动性组织特点,Personnel Management,Human Resource,Talent Management,3.人才驱动性组织五维模型,战略,组织,人才,运营,文化,人才管理没有形成

4、科学体系，人才管理缺乏方法与技术指导，企业无法吸引优秀人才，又无法留住优秀人才，导致人才流失严重。,人才“需求旺盛，供给短缺”。国内经济增长、全球化趋势加速，80%以上的成长中的中小企业有人才需求。,多数企业没有建立人才标准，人才测评无依据，凭主观评估人才，测评工具误用，影响人才的选育用留，甚至用错人。,企业人才管理问题,(二)企业人才管理现状与困境,忽视关键人才培育、人才梯队培养，关键人才无继任计划，人才经常出现青黄不接，影响企业绩效。,组织结构不合理，正确的人放在了错误的位置。,潜能型人才缺乏发现，人才晋升机会少，人才职业规划缺乏准备,企业人才管理理念与HR体制局限,人才管理与业务运营脱离

5、，两张皮,1.人才渠道问题,内部人才培养,外部人才吸引,哪种选择哪种人才供应方式更合理？各有什么利弊？,2.内部人才供应链断裂引发问题,人才供给不足,空降兵难适应,缺乏发展通道,“空降兵”很难适应企业文化，对企业的认同感与忠诚度较弱,越重要的岗位，招聘周期 越长、困难越大,如果看不到自身发展通道，越是优秀的员工越容易产生离职倾向,企业绩效受到影响,2.人才培养机制问题,培养谁？,如何培养？,谁晋升？,人才识别遇难题,人才培养无依据,人才晋升决策失误,重视技能培训，轻视人才发展,3.人才评价体系,任职标准确定,测评工具选择,评价结果运用,人才评价体系不健全，评价无标准、操作技术与方法欠缺。,没有

6、建立科学量化评价标准，仅从任格资格或经验评估，随意套用,测评工具误用或滥用,评价结果不准或主观,基于人才管理 HR自身突破,HR如何在组织中发挥人才管理价值？,HR如何在组织中价值定位与角色识别？,HR部门如何进行自身组织变革、理念与方法创新？,4. HR组织体制与理念技术局限,(三)人才管理的发展新趋势,1. 从人力资源管理向人才管理转型 2. 从利益驱动向人才驱动组织转型 3. 从人力成本向人才资本模式转型 4. 注重内部人才培养增强造血功能 5. HR在组织战略价值得到重视提升 6. 战略性人力资源在组织得到发挥 7. HR权力与角色在组织中深刻转变 8. 人力资源业务精细化效能化提升

7、9. 人力资源管理成为企业管理核心 10. 本土人力资源日趋向国际化接轨,人才管理价值,发现和选拔企业高潜能人才，保证组织关键人才的持续供应。,建立科学的人才标准与人才测评体系，确保能科学评价人才。,完善的企业人才培育体系，建立内部人才培育机制与供应链体系。,制定企业人才发展战略，建设人才管理运营体系与机制。,创建更有利于人才发展的政策、机制与机会，吸引优秀人才。,做好人才继任计划，确保梯队人才的培育。,1.人才管理功能,(四)人才管理体系框架,2.人才管理体系模型,标准体系,评价体系,发展体系,盘点体系,Competency 企业人才标准是什么？什么样人才是企业发展急需的？（思想、行为、能力

8、、特质）,Assessment 企业目前的人才现状怎样？（绩效、能力、潜力）,Review支撑企业战略的组织结构、组织效率、关键人才、人才配置、人才梯队、继任计划,Development企业的人才现状与未来发展的要求有怎样的差剧，如何提升人才的数量与质量 ？,人才战略,二. 人才盘点的体系框架 -从战略地图到人才地图,(二) 影响人才盘点的成功因素,(三) 从战略地图到人才地图,(四)人才盘点模型及操作流程,(一)人才盘点是人才管理关键,(一) 人才盘点是人才管理关键策略,人才盘点,人才盘点概念？,人才盘点周期？,人才盘点内容？,人才盘点工具？,人才盘点落地？,人才盘点目的？,是对组织与人才的

9、盘点（organization and talent review ,简称OTR）,1.推行统一的人才标准；2.诊断组织改进用工效率。3.识别优秀人才，更好实现人岗匹配。4.针对性激励高绩效、高能力、高潜能的人才发展。5.合理优化人才配置。6.制定关键人才、梯队人才培育计划。,年终 或年初、年中各盘点一次，一般周期3-6个月。（商业模型或组织变革时不定期）,1.组织盘点（组织结构与业务战略匹配性、岗位设置与人才匹配性、组织氛围诊断与审计）；2.高潜能人才发现、关键人才发展。3.人才梯队培育、继任计划。,胜任力模型、组合式人才测评工具、人才九方格图、7S要素组织模型 、人才梯队模型、职业梯等,人

10、才盘点的资料准备、赢得组织支持、推行与实施流程、人才盘点结果运用。,人才盘点为人才管理运作提供了支撑框架与操作流程界面，让人才管理实务化。,人才盘点是人才评价的延伸，更是人才优化配置与人才发展培养的基石。,(二) 影响人才盘点的成功因素,人才盘点的成功因素,清晰的业务策略（商业模式、竞争策略）,开放的组织文化（对人才盘点认知、变革勇气、时机选择等）,高层投入与承诺（CEO或老板、高管的直接参与或重视）,人力资源的整合（人才盘点与人力资源各模板的整合、人力资源与与业务的整合、人力资源自身能力的整合）,(三) 从战略地图到人才地图,战略地图,人才地图,战略环境,战略定位,战略目标,商业模式,业务战

11、略,职能战略,潜能人才,战略性人才,关键人才,紧缺人才,梯队人才,晋升人才,组织结构,战略性岗位,关键性岗位,区域战略,单元战略,人才管理的持续循环过程,明确任职标准,评估现有人才,弥补人才差距,任职资格界定、胜任力模型（领导力、通用能力、专业能力、职业素养）,发现、培养、增补、替换、晋升、淘汰。合理优化配置、制定人才培育、人才发展计划，保障人才供给,基于能力、绩效、潜能的多种测评工具运用，形成对关键岗位针地性的测评分析报告。,根据企业业务战略变化周期进行、持续循环、不断改进。,人才管理要解决 的关健问题,确定人才要求,人才管理要解决的关键问题,评估现有人才,哪些人才是企业发展急需的？,满足什

12、么样标准员工可以称为“人才”,企业目前人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？,关键岗位的板凳深度如何？,弥补人才差距,企业人才现状和未来发展的要求有怎么的差距？,如何提升人才的数量与质量，从而弥补这一差距？,绘制人才地图 要明确的问题,哪些岗位人才是充足的,绘制人才地图要回答以下问题,哪些岗位人才目前足够，但是未来紧缺？,哪些人员准备承担更高层次的工作责任,哪些人员胜任目前的岗位,哪些人员尚不能胜任目前的岗位,基于测评结果，哪些人员是潜力型应列入梯队计划,基于测评结果，制定个性化的能力提升计划,0000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR,25,(四) 人才盘点模型及操作流程,潜能,绩

13、效,梯队人才,关键人才,胜任力模型,能力,组织结构,1.组织盘点的4个匹配问题,组织盘点,1.组织结构是否与业务战略匹配？,2.岗位设置是否与业务流程匹配？,4.组织氛围与组织绩效要求是否相匹配？,3.岗位人员与岗位要求是否匹配？,组织结构要随着业务战略转变及时调整。管理宽度、层级、权责关系审计。,岗位设置要切合关键业务流程节点而设置，基于工作分析价与岗位值评估基础上，对岗位的价值审计。,基于岗位分析，对任职者资格、岗位胜任力测评、权责要求，对任职人员编制数量与素质能力审计。,基于员工的投入度与敬业度、高绩效行为，对组织氛围审计。,2.关键人才盘点操作流程,根据业务战略规划，找出关键岗位 根据

14、岗位胜任力建立人才库。,启动提名机制，根据胜任力决定储备人员 关注当前（绩效）与未来（潜力）运用人才九格图，对人才进行划格定位。 确定人才培养计划、梯队人才计划。,导师制 设定胜任力标准，找出差距，针对性培养,定期进行考核追踪，掌握成长状况 如有需要，调整标准 对储备人员进行反馈,权衡能力、潜力、准备度与发展趋势，作出晋升决策 跟踪人才方格图，进行优化配置。,第1步 人才规划明确需求，建立人才库，设置人才库胜任力,建立人才库 -根据企业人才战略规划，建立多样化的人才储备库，储备不同类型的潜才,设置人才库胜任力 -根据目标岗位胜任素质模型，设定每个人才库的胜任标准。让人才储备和培养有明确的方向。

15、 胜任力库 -快速建立人才池胜任力标准。,第2步 识别：基于能力、绩效、潜能三维数据评价,能力倾向（能否快速学习、适应新岗位？） 动机水平（是否有成为管理者的动力？） 价值观（看重管理类还是技术类岗位？） 管理素质（个性是否符合未来岗位需要？）,关注绩效,绩效评估（是否已在当前岗位上做出成绩） 管理技能（优势和短板，需要提升的方向） 360评估（其能力是否得到同事的认可？）,三维测评,能力,潜能,绩效,关注潜能,关注能力,胜任力测评 领导力 通用能力 管理能力 专业能力,将评价结果用人才九方格进行综合盘点,储备位于九方格右上角的人员,第3步 培养： 以胜任力为目标有针对性的培养,以胜任力为核心

16、的培养与辅导 -Gap分析。针对胜任力缺口进行有针对性培养。,多角色协同落实培养过程,导师上级协同在工作实践中培养储备人员 -导师、上级、储备人才实时了解胜任力发展趋势和gap现状，进行针对性培养 -导师辅导，Coaching（教练）平台，提供日常辅导与反馈机制。,定期考核活动 -根据不同人才库，设定考核评价表，导师评价 + 上级评价，通常3-6个月评估一次。,第4步 追踪评估：形成定期追踪机制,第5步 晋升：多种实用分析工具，做出精准用人决策,对储备人员进行直观盘点和对比，作出人才配置与人才梯队计划调整。 -排序分析,3.梯队人才计划,运用人才九方格图进行人才优化配置,晋升或继任,梯队人才,梯队人才,针对性培训提升,三.人才盘点的核心工具 从胜任力模型到人才九方格,（一）胜任力模型开发与应用,（二）人才测评组合工具模型,（三）人才九方格,（四）梯队人才模型,（一）胜任力模型开发与应用,什么是胜任力模型 “模型”是用以分析问题的概念、数学关系、逻