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1、建立科学的人力资源规划， 支持集团发展战略目标的实现,深圳燃气集团有限公司人力资源规划专题报告,2,说明,人力资源管理体系包括组织功能规划，人力资源规划，员工关系管理，薪酬考核体系。凯捷在中期报告中提出了员工关系管理和薪酬考核体系的改善建议，人力资源规划是本专题讨论的内容； 凯捷和深圳燃气集团于2005年1月21日就人力资源规划专题进行了沟通，提出了人力资源规划专题撰写的提纲，明确人力资源规划重点探讨的问题：人力资源结构规划和人员发展规划； 凯捷顾问与深圳燃气人力资源部门人员进行了深入的合作，进行了多次研讨并确定了相应问题的解决方案； 双方也就深圳燃气人力资源部门的下一步工作展开讨论。凯捷认为
2、：在提出职级序列和人员发展规划后，深圳燃气迫切需要明确各岗位的资格要求、任职条件和岗位责任，界定各不同岗位的相对价值，因此下一步工作的重点是要求人力资源部门组织进行科学的岗位分析和岗位评估，为人力资源的核心薪酬调整和绩效考核等打好基础。,3,目录,人力资源规划现状诊断分析 集团战略对人力资源的要求 构建科学的人力资源规划,4,经过历年的发展，深圳燃气初步形成了人力资源规划体系，但迫切需要调整和完善以满足发展战略的要求,人力资源结构不尽合理,技术型人才相当多；管理型人才数量丰富，但技能相对不足；市场人才严重缺乏 员工老龄化程度较高，关键员工的后备人才培养机制急需完善 高学历人才比较丰富，但分布不
3、均 员工专业背景过于单一,没有形成合理的职级序列,职位分类有待优化 同类岗位之间未形成逐级的职级序列,缺乏明确的人力资源发展规划,没有明确的人才发展路径 人才发展通道狭窄 没有建立关键岗位的继任计划,问题,描述,5,深圳燃气目前云集了大批优秀人才，但人才结构失衡：技术人才相对充裕，市场人才、复合型人才缺乏,2005年深圳燃气人才构成,技术人才是深圳燃气的主要优势之一 市场人才占比相当低，主要集中在集团发展部，宝安公司和龙岗公司分别只有5人和4人,在其它各个分、子公司都有分布 已有一批富有燃气行业经验的管理人才，相应的管理人才也有一定储备 三级机构管理人员储备较多，为未来的管理人才培养奠定了较好
4、的基础,数据来源：深圳燃气人力资源内部统计,2005,市场拓展、营销规划等人才的不足导致集团层面的市场规划职能和对分公司市场开发的领导职能相当薄弱，集团形象客户服务水平也仍有很大提升空间,6,管理人才虽然较为丰富，但赣州、景德镇项目等项目拓展经验均表明，相对于异地扩张，现有管理人员的数量和技能都不够,现有的管理人员主要是以工程技术型为主，管理型人才相对缺乏 现有二、三级机构管理人才的区域公司综合管理能力有待提升，管理经验有待积累 愿意到异地锻炼和发展的人才相当少,每个异地城市管道燃气投资项目产生的新岗位：总经理1名、财务总监1名、市场副总1名、技术副总1名 异地经营需要人才类型：高级管理人才、
5、财务管理人才、市场人才和技术运营人才,异地发展对人才的需求,人才供给现状,当前的管理人才与集团在深圳的经营匹配较好，但无法满足集团跨地经营所必须的人才输出,7,与国内其它燃气企业相比，深圳燃气市场类人才比例迫切需要提升,2004年部分燃气企业各类人员比例,数据来源：各公司年报、深圳燃气人力资源统计,深圳燃气管理人员的比例较高 技术类人才相当丰富，但市场人员占比远远低于中华煤气和郑州燃气，主要原因： 在深圳市场拥有管道煤气专营权，市场开发不够积极主动，竞争意识并不强烈 营销及客户服务力度不够 而中华煤气在努力开发增量市场的同时也很重视存量市场需求的充分挖掘 总的来看，深圳燃气各类人员之间的比例关
6、系与其他燃气上市公司相比，市场类人才十分缺乏，尤其是未来管道气在关外的超常规发展很大程度上取决于工商用户市场的开发能力市场人才比例急需提升,100%=,1107,1935,2000,8,从员工年龄结构来看，深圳燃气员工队伍中龄化程度很高，应及时补充、培养年轻人才，并尽快完善重要岗位的后备人才培养机制,员工队伍中龄化程度较高 员工平均年龄约为37.6岁 3550岁中龄员工占比高达55 50岁以上老龄员工占4.3 管理团队总体处于风华正茂时，但老龄化趋势值得关注，中龄管理者占比65，老龄管理者占比高达7 工程技术人员低龄员工较多，占比为51，老龄员工占比3.2，但该部分员工多为举足轻重的核心技术人
7、员，其退休后，岗位及职责的替补问题尤其需要关注,数据来源：深圳燃气人力资源内部统计,2005,深圳燃气员工年龄统计,低龄员工,中龄员工,老龄员工,未来随着员工由中龄向老龄化的转变，其学习能力、体能负荷能力等逐渐下降将影响到组织工作效率和组织效能 理想的企业员工年龄结构呈三角形金字塔，深圳燃气应逐步提升各阶段年龄员工的配比结构，确保证组织长期效率及效能,9,从专业职称构成来看，深圳燃气中高级职称人才占比相当高，工程技术人员“高级化”趋势尤为明显；需要建立企业内部技能评价机制,工程师,助理工程师及技术员,高级工程师,高级职称,中级职称,初级职称,纺锤型,金字塔型,工程技术人员职称构成呈纺锤型高级工
8、程师：工程师：助理工程师20：52：28，结构略有失衡，中间比例过大，下端比例过小 其它专业技术人员职称结构呈金字塔型高级：中级：初级8：43：49，比例适中 但员工专业职称的评定主要采用国家的评级体系，缺乏企业内部人才技能评价机制 职称的高低并不能准确反映个人实际技能的高低,2004年深圳燃气各类专业技术人员职称构成,数据来源：深圳燃气人力资源内部统计,2005,10,深圳燃气高学历人才相当丰富，但分布不均；员工专业背景以燃气及工程技术类为主，管理类专业人才少，整体专业结构比较单一,大学专科以上人员占58以上 ，初中及以下员工仅占3.5%，员工队伍文化程度较高 但高学历人才主要分布在集团本部
9、，龙岗、宝安等分公司作为重要的利润中心，高学历人才分布相当少 员工招聘时，无论什么岗位，都过于强调燃气专业背景，而忽视了具体岗位的最佳专业需求，一方面导致人才培训成本过高，另一方面，因过于侧重工程技术，弱化了企业经营的其他职能(如人力资源管理/营销/ 投融资等)，部门内部缺乏不同专业之间的优势互补,数据来源：深圳燃气人力资源内部统计,2005,深圳燃气员工学历结构,深圳燃气主要人才专业结构,11,目前，深圳燃气已形成了四大类的岗位分类表，但没有按照企业的职能或功能进行岗位分类，存在交叉现象,技术类,行政类,操作类,党群工作人员位于企业管理类别 技术类覆盖的岗位类别过多：囊括了安全、工程、审计、
10、财务、市场、档案、经济等众多子类，过于笼统和杂乱 市场拓展与营销的分离,管理类,12,也没有形成合理的职级序列：职级序列窄、没有体现同一类型不同岗位之间的相对序列关系,深圳燃气集团岗位分类表,岗位等级确定标准,职级序列窄，只有3级 只对同类岗位做大致比较，缺乏对不同岗位的价值比较评估 未能体现各类岗位的相对重要性及相对序列关系,岗位级别确立的因素主要是工作年限、学历、职称要求等，并以此作为岗位工资的确定标准，未能从多因素来衡量岗位价值 以市场拓展人员为例，部分岗位过分强调燃气技术背景,13,人才发展路径不明确,相应支持体系不完善,缺乏明确清晰的人力资源发展规划：人才发展路径不明确，相应的支持体
11、系也不完善,没有明确的员工职业生涯规划：不同类不同级别的员工不能明确自己的发展方向，造成员工工作热情不高，主动性、积极性不够,员工晋升标准不够科学，过多强调工作年限而一定程度上忽略了个人实际能力及成长速度 没有建立内部员工能力评价体系，多数员工对当前的考核评价制度并不认可 缺乏岗位评估及建立在此基础上的岗位任职资格评审机制 培训的系统性和针对性有待加强，只是自下而上的单项的需求汇总并实施，没有针对关键员工制定针对性的能力提升计划 考核结果对员工下一步发展的反馈和指导不够,14,各类岗位职级的宽度不够，发展路径窄，且职位之间缺乏转换的通道，导致员工的发展容易出现“天花板”,职级宽度不够，一般只有
12、3级 晋升受到工作年限的限制，晋升空间相对较小 缺乏员工多渠道发展的通道：不同岗位之间缺乏转换通道 没有建立初、中、高级干部轮岗机制 一般情况下，非专业技术人员不允许流动 专业技术人员统一调配 内部人员流动审批程序相当严格 缺乏跨专业轮岗机制，过分强调专业背景而对员工的实际能力和特长考虑不够,虽然经济方面的激励已经很好了，但有些矛盾还是很突出，像我们这块的高级技术人员，再过几年也很难有什么升迁，缺乏成就感,经理,技术负责人,市场拓展,工程设计,深圳燃气岗位等级现状,一个人在一个职位上一干就是十几年，对人的刺激、激励不够，人对工作的激情慢慢会磨灭了变得麻痹,5级,3级,3级,3级,4级,2级,1
13、级,1级,1级,2级,2级,3级,2级,1级,数据来源：深圳燃气人力资源资料，访谈信息,15,目录,人力资源规划现状诊断分析 集团战略对人力资源的要求 构建科学的人力资源规划体系,16,人力资源管理作为企业战略的关键支撑体系之一，对企业长期竞争优势的构建有着非常重要的意义,战略规划确定集团发展远景、使命、发展方向、业务目标及业绩衡量，并提出未来对各职能的要求,人才是企业核心竞争力的重要体现，是将集团战略目标转化为现实的主体 人力资源管理是企业战略实施的关键支撑体系之一，通过积极识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才来支持和推动企业发展 战略和人力资源管理的共同目标：顾客满意、财务增长、关键业务流
14、程优化、员工学习与成长 良好的人力资源管理不仅其本身可以降低管理成本，而且使其它的生产成本和劳动力成本得以降低,17,为实现集团“十一.五”战略目标，深圳燃气需要尽快建立与战略发展战略一致的人力资源规划体系,竞争力 竞争力,人 力 资 源 规 划,建立结构匹配的员工队伍,塑造员工队伍必备的技能,确立激励员工的关键机制,培养一大批认同公司企业文化的人才,战略性的核心竞争力,集团经营和发展战略的顺利实施,人力资源部门的驱动力：人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面,人力资源规划是人力资源管理体系中与集团战略联系最紧密的一环 人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能
15、力： 将人力资源管理与公司战略紧密相连 分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施 提高人力资源费用使用的经济性,18,深圳燃气虽然已经储备了一定的技术和管理人才，但现有的人才数量和人才结构难以满足集团未来快速发展的需要，急需构建新的技能,专业技术人员能力评价机制有待完善，现有的外部职称考评方式难以全面反映个人的实际能力，考评结果的认同度比较低 需要强化集团营销及市场规划和开发能力 培养复合型人才的问题：未来很长一段时间内员工数量及技能需要提升 轮岗问题：基层、中层管理人员轮岗；跨专业轮岗,深圳燃气集团,深圳市场,异地市场,需要解决的问题,跨区发展的每个项目深圳燃气需派出总经理、财务总监、技术骨
16、干、市场等至少4名各类管理人员 外派的激励机制要尽快完善，以激励本地人员到异地市场负责经营管理 后备干部培养机制尚需完善，以解决人才输出能力跟不上扩张步伐的风险,19,通过对集团“十一.五”战略目标、关键成功因素的理解，凯捷认为，深圳燃气需要特别关注以下几类人才的重点培养和储备,战略方向,发展目标,关键成功因素,关键人才,5年内成为全国最大的燃气企业集团之一,资本运作 专营权获得 本地经营模式复制 集团管控,异地市场发展,深圳市场精耕细作,资本运营,确保天然气置换顺利实施，管道气用户发展到110万户 LPG：贯通产业链上下游，提高市场份额 提高客户满意度 安全经营,成立投资公司 上市 并购,市场规划与营销 优秀的安全管理 卓越的客户服务 燃气设施投融资,良好的声誉 杰出的资本运作能力,天然气：发展68个城市 LPG：零售向广州、惠州、东莞、佛山挺进；批发向河源、梅州、汕尾扩张,市场人才,复合型高级管理人才 高级财务管理人才 市场人才
