okr 在企业中的具体实践及注意事项

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1、绩效管理的 最高境界是“被催眠”？ OKR 在企业中的具体实践及注意事项 绩效管理的 最高境界 沉迷于自己所做的事情，像被催眠一般，这种工作时的“最佳 体验”状态，用心理学专业术语是心流。它一般出现在当人需要 做的事情与能够做的事情高度匹配时。这也是人力资源管理者期 望员工所呈现的工作状态，可以称得上绩效管理的最高追求。 而这种状态并不是通过考核这种外部驱动力达成的。著名的索玛立方 块实验通过三天对 A 和 B 两组人员的“奖励设置”，统计两组人员参 与比赛用时以及休息时间用来观察图形的时间，如下图。 图表：索玛立方块实验 比赛用时 Day 1Day 2Day 3 A 组有奖励均无奖励均无奖励

2、 休息时 学习和研究 图形的时间 OKR 在企业中的具体实践及注意事项 1 可见，管理者如果希望提高员工的工作积极性，就不应该把控 制力完全放到金钱奖励这样的外控系统上。考核和奖励像是咖 啡因，能带来短期效应爆发，却难以持续，破坏人才工作的长 期积极性。 实验对于人力资源管理的启示在于： 第一 第二 第三 金钱作为行为的外部奖励 时，员工很可能失去对该 活动的内在兴趣。 人类有发现新奇事物、进行调 整、施展才能以及探索和学习 的内在倾向。 在人才管理和激励问题上，管理 者需要避免犯的最大错误之一： 夸大并依赖于物质激励的作用。 OKR 在企业中的具体实践及注意事项 2 OKR 的绩效管理模式就

3、是将绩效管理目的从考核工具转为改善绩效。即从一个以奖励和 惩罚为中心的管理模式，转变为关注需要，找到实现目标的通道，并不断设计和改善实 现方式的管理方法。这样，员工自己引导自己，在探讨和反馈中找到改善绩效的方式。 而且，通常而言，创造力越强的员工，认知感亦会越强。 为什么在今天和未来，绩效管理变革尤其需要被深入探究？现代经济正经历巨大变革。 麦肯锡公司预测，30% 的工作增长来自于推算型工作，其余均来自于探索型工作。而企 业传统的绩效管理KPI（Key Performance Indicator）常常存在的问题诸如：打压 内在动机导致员工内在驱动力消失、内部恶性竞争、员工短视思维和行为、抑制创

4、新、 关注结果而非问题改善、结果评价有失公允等等。 OKR 能挽救正被传统绩效 管理扼杀的科学家？ 图表：KPI 与 OKR 的异同点 英文 名称 KPI （Key Performance Indicator） OKR （Objectives and Key Results） 中文 名称 关键绩效指标目标与关键成果 定义 衡量工作人员工作绩效 表现的量化指标 定义和跟踪目标及其完 成情况 本质要我做的事我要做的事 关注指标和奖惩目标和关键结果 OKR 在企业中的具体实践及注意事项 3 二者的主要区别在于：在目标分解上，OKR 是自上而下与自下而上并存的。同时，OKR 还伴随着目标共识、高度参与

5、、公开透明、即时沟 通和不断修正。此外，从关注点的变化来看：KPI 直接对应结果，并作为考核工具，而 OKR 是关注过程与跟踪的绩效达成方案。 OKR （Objectives and Key Results） ， 即 “目标和关键成果” 。 它源于英特尔， 在谷歌创办不到一年时， 被投资人约翰多尔 （John Doerr） 引入。 在谷歌， 团队、 管理人、 普通员工层面均设立OKR目标， 员工每季度接受4到6个OKR考核。 季度末会对OKR考核实施打分， 分值从0到1.0。 一般的分值为 0.6 或 0.7。并且，OKR 评分全部公开。评分并非职务晋升依据，但通过评分，员工可以了解自己所完成

6、的工作。 OKR 可以解决一部分 KPI 的缺陷。一是倡导关键结果必须服从于目标。二是 OKR 倡导绩效不作为升迁依据。员工甚至可以在做的过程中更 改关键结果，但这些结果必须服务于原本目标。 OKRKPI 第一季度提升客户满意度 90% 关注过程与跟踪的 绩效达成方案 90% OKR 目标 （O） 第一季度 提升客户满意度 任务 1 （Task） 1 月初客服沟 通技巧培训 任务 3 （Task） 2 月初完成客户 问题汇总归类 任务 2 （Task） 每月底回顾评 估及讨论会议 任务 4 （Task） 3 月底完成对 话术客户反馈 的评估讨论 关键结果 1 （KR） 客户问题反应时间 不超过

7、 4 个小时 关键结果 2 （KR） 客户问题解决时间不 超过 2 天 关键结果 3 （KR） 设计 3 类客户常见问 题的答复话术 关注结果的绩效 考核工具 OKR 在企业中的具体实践及注意事项 4 人们对于OKR到底有怎样的真实态度？约翰多尔 （John Doerr） 曾如此评价OKR的落地， “想法是珍贵的， 可是却相对简单。 执行才是一切。 ” 一些公司并没有强制要求全公司上下执行 OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，比如 Facebook。 OKR 是否适用于所有类型的企业？专业研究机构 BetterWorks 研究认为适用。大企业中，每个人目

8、标明确且透明，了解他人是如何为组织 创造价值。谷歌成功应用 OKR，实现从 40 名员工增长为 40000 名员工。OKR 还能成为企业保留顶尖人才的有效工具。对于中小企业和服 务型企业而言，员工被同一个目标驱动，并了解团队中其他人如何支持企业运作。 从实践角度看，对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI 有时也会比 OKR 更适合。 对此，甲骨文人力资源管理云解决方案高级顾问冯博先生进行了岗位及工作分类说明的补充，认为针对设计研发类、核心人才所进行的探 索型工作，可以激发员工的创新能力，弱化绩效与奖惩的关系。 岗位及工作分类 机械劳动类 核心人才类 设计研发类 推算型工作

9、探索型工作 KPI 考核体系 “如果 - 那么”型奖励 核心优势：最大化注意力集中 OKR 绩效体系 弱化绩效与奖惩关系 核心优势：激发创新 OKR 在企业中的具体实践及注意事项 5 在绩效管理变革方面，未来绩效管理将更加侧 重于指导、反馈，而非绩效评估。同时，组织 也倾向于开发出一些基于移动应用的调研工具， 发挥员工的优势，而非针对员工劣势进行批评 指正。通过与员工的互动与反馈，增加员工与 管理者的连接。在这个过程中，通过提出目标、 分析需求、制定原型、进而在小范围推出创新 产品，进行尝试，及时完善，并最终在整个组 织范围内进行应用。 思科是如何实践新的绩效管理呢？思科取消了 传统的年度员工

10、敬业度、满意度调查，增加了 实时、双向沟通与反馈。并且，去除绩效评分， 而是关注发展，提倡从“绩效评估”到“绩效 发展”，重视日常绩效沟通。此外，值得一提 的是，思科还赋予了员工给员工发奖金的权力。 新的绩效管理变革获得了成效，思科当时营业 收入同比增长了 5%，市值增长 15%。 一场理性与真实情境的较量 OKR 如何在中国企业实践落地？ 还有一些优秀企业在绩效管理变革中，尝试了下列实践： 在绩效评价过程中，需要评价学习的行动和成果 可以请多位股东一起来评价绩效 当成员从过失的事件之后剖析吸取教训，则进行奖励 可以向那些预见到了能力需求以及学习策略的管理者颁受“特别表彰 奖” 要让成员对结果

11、做出解释，但不要处罚探索过程中失败了的实验性举 措 产生有影响力的创意，要靠设置类似“英才中心”来完成。在英才中心， 新的创意被应用，可测量的绩效改善被实现 对于领导者和管理者而言，需要强化管理者对学习的重视。需要检验： 领导者能够在多大程度上教别人学习，领导者需要学习如何辅导及推 动 OKR 在企业中的具体实践及注意事项 6 在与新绩效管理的奖励机制配合上，对于创新型人才而言，可以将 年度评估与薪酬分配分开进行， 将绩效考评和薪酬分配的时间分开， 避免人才将二者进行直接关联。但是，对于创新型人才，尤其注意 的一点是：由于人才本身的稀缺性，管理者一定要争取实现其薪酬 水平在内部和外部是公平的。

12、其中，对创新人才可以提高基本工资 占比，如果在发展期，需要设计高于市场平均水平的薪酬。 对于 KPI 制度下的“既然 - 那么”型员工的奖励，则是在人们完成 一项任务后出其不意地给出，但不是承诺性、重复性的；甚至也可 以考虑非物质或现金奖励，提供具体的、鼓舞性信息。有针对性的 财务奖励仍旧会收效显著。比如，设有一项特殊的“董事长奖”，颁授给每年度对公司绩效做出卓越贡献的成员。人力资源管理部门可以 接受来自参与过公司项目各个团队中的某个卓越团队典范或是个人典范进行提名。利用基于公司人力资源愿景的标准，经过一个专门小组 的评选，最终选出的成员会在一次颁奖晚宴上获得表彰以及在整个公司内部和地方报纸上

13、得到广泛宣传。此外，他们还有机会在年度人力 资源研讨会上介绍自己的最佳实践。 图表：OKR 如何在企业实践中落地？ 目标的设定关键结果的设定奖励机制的配合沟通机制 有野心，激进 综合评估， 衡量要素广泛 清晰、公开、透明 符合 SMART 原则 必须直接指向目标，完成结果就完成目标 一个目标关键结果，一般不超过 4 个 员工直接参与设定 弱化排名，不与奖金直接关联 创新型人才：年度评估与薪酬分配分开；薪酬水平实现内部及外部公 平；提高工资占比 “既然 - 那么”人才：出其不意；非物质奖励；有针对性的财务性奖 励 沟通无障碍 上下一致 有据可依 OKR 在企业中的具体实践及注意事项 7 技术如何

14、推动 新绩效管理变革？ 所有的趋势出现都与技术的推动息息相关，而技术也与未来 发展趋势相辅相成，最终应用于实践，不断推动人力资源管 理的进步与发展。 IBM 前首席执行官郭士纳曾提出计算模式每隔 15 年发生一 次变革，这被称为信息技术十五年周期定律。于是，在每个 15 年的转型交接过程中，以往的工作经验和技能甚至有可 能成为包袱。那些通过快速学习和深度实践的员工，往往能 避免这种影响。 很多企业都开始了一场“云路之旅”（Cloud Journey）。 创新型组织正在整合移动和云技术来建立基于手机移动应用 的人力资源服务系统，将人力资源管理项目融入到员工的日 常生活中。数字化人力资源管理者意味

15、着建立一整套易于操 作的服务平台，而非简单地替代传统的人力资源管理系统。 第三方数据服务提供商发布的报告表明，全国平均每部移动 设备上安装了 34 款应用，同时，每部设备上平均每天打开 应用 20 款。每一个服务后面，其实都有云服务或 SaaS 在 支持。甲骨文云服务管理解决方案提供多种工具，比如自动 制定现金和非现金薪酬激励计划、 基于假设分析的区域建模、 制定自上而下和自下而上的配额计划、 销售绩效信息板等等。 下图为甲骨文面对客户的 OKR 绩效管理过程。绩效管理流程需要变得更简洁，以 使团队管理者和团队成员都乐于参与绩效管理。在甲骨文云绩效管理系统中，假 设人力资源管理者设定“共享服务

16、中心效率提升”这样一个目标，可以将该目标 的优先级、 权重、 目标周期和进度进行设定。 比如 “数据系统搭建与维护情况” ，“ESS 员工自主平台的功能如何完善”，“人力资源服务热线、信息咨询的支持情况、 人员培养数量” 等具体目标。 同时， 进行可执行目标沟通， 将目标进行分解和共享， 目标可分配至下属员工，共享目标可至团队。 目标分配至下属员工 共享目标至团队 目标对齐 最终用户 OKR 管理过程概览 绩效评估 定期回顾 与评价打分 追踪执行进度 追踪与反馈 从关键结果 到行动计划 个人定义量化 的关键结果 执行沟通目标 分解，组织目 标、个人目标 沟通制定 年度目标 / 季度目标 OKR 在企业中的具体实践及注意事项 8OKR 在企业中的具体实践及注意事项 随后， 人力资源管理者可以定义量化的关键结果。 比如预期关键结果之管理能力， 是否有效地执行管理任务以及任务熟练程度。它相当于定义目标与个人能力关联 的“预期能力改善”有哪些。之后再将“关键结果”细分为“行动任务”。比如 具体的行动任务包括“进行过哪些沟通和协调”、“提供多少学习机会”等。在 关键结果和行动任务