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1、 会议纪要 京华日钢（控股）集团秘书处 2013年12月1日 时 间： 2013年12月1日 14点00分15点16分地 点： 中心会议室参会领导: 杜 总、袁新海、李士才、尹智辉、闫秀训、张 琳、厉建强、任三明、李 刚、赵永钦、齐玉和、于长江、刘玉庆、吴加华、马鸿斗、陈晓英、陈贵江、侯纪宽、孟令学、王福良、冯立京、刘存田、赵金贵、刘国让、宋建伟、王天虹、高永起、徐 鹏、刘元瑞、司占强、安 利、姬生峰、高 山、唐元海、王元宝、石金荣、夏侯洪波、谈志云、狄丽华、高立永、李奉林、马 彪、郭浩章、宋全刚、于海龙、董建锋、袁文浩、樊明军、王 刚、张保菊、郑传良、胡文明、周志鸿、高 转、孙冰星、石光辉、
2、刘宏志、王克锋、马利明、陈祥华、许 明、吴小刚、方 磊、董 波、杨春保、王世福、崔恩海、刘立成、张鸿儒、邵斐绪、王晓晖、马 涛、郭启贵、孙明聪、石国星、陈长敏、姚克虎、戴开发、张文博、廖承先、杨军林、于维栋、郭建中、杜希恩、刘世忠、焦宏伟、荀韶峰、赵项德、张立岭、周治河、李金印、刘石龙、田兆群、李 文、范兴新、梁 斌、张云田、张德运、刘军虎、刘跃威、董俊峰、闫 磊会议内容： 杜总： 今天开会一个是提拔提拔干部，另一个是李总讲一下提拔干部干什么。大家主要是认真听，听完了以后要琢磨干什么，李总的主题词是“提升水平”。昨天下午我跟袁总我们总裁管理部也开了一下午的会，也是围绕提高水平这个话题。但是提高
3、什么水平，我还要跟大家解释，这次要求，明年是我们过第二个十年的第一年，后十年我们提高什么水平，不是像以前所讲过的，2013年比2012年好多少，2014年要比2013年好多少，不是这个意思。这次我们定的是十年规划，日钢第二个十年要提到什么水平。昨天我和张琳说要提高什么水平，在营口开完会以后，张琳就忘了。所以今天你们也不用记，好好听，听完了把会议纪要给你们，好好看。提高什么水平，张琳今天还记得吧。（张琳：不是没记，是没记全。）在来的路上我和李总反复说这个事，一定不能跟中国的孔老二似的，不能跟清朝和明朝似的，一年比一年好。咱们这次要学习日本的“明治维新”向日本人学习，要定国策，咱们清朝、明朝都是到
4、年底了，学习学习总结总结，明年比去年好。日本的“明治维新”先派队伍全世界看，看完以后回来定，定怎么超过人家最好的。我们也不要说这次老板开总结会提拔了一批干部，等李总月初做总结报告的时候说13年比12年好多少、14年要比13年强多少，别弄这个。我们一弄就定十年的，14年起步，我和张琳说，你要并列不了第一，你就干第二，目标是并列第一。所以说这次提拔这些干部，不是说到点了，时间够了，十年了给你们一些待遇，提这么多，不是说到点该提了，而是把你们提起来，在各系统、部门攻关，一攻十年，短的一年，长的十年。要攻这些行业最好的，面向世界。咱要是比唐山地区，咱没法比，咱肯定比他们强。一会李总讲的时候，你们大家要
5、认真听，不用记，回头办公室给你们发会议纪要。给你们发会议纪要还看不明白，就找办公室要录音。一个月的时间咱们再分系统再弄，总裁管理部也准备分系统抓、定。定好了，厉建强就要定考核，该交保证金交保证金，该怎么奖怎么罚，要定，大家要认真听。赵永钦宣读关于对日钢党工组织进行调整的决定（略）赵永钦宣读关于领导分工及职务调整的决定（略）李士才： 刚才赵总宣读了人事调整和新的任命，今天的会议主题既不是干部任命会也不是年度总结会，不是说到了年底了，突击提拔一批干部给予奖励，也不是说把今年干的所谓的比较好的一些数摆一摆。今天的主题准确的说是明年生产运营的动员会和誓师会。主题词就是刚才老板讲到的“水平提升”四个字。
6、怎么提升，提升什么，提升到什么程度，看大家的行动。我再加两字那就是“全面提升水平”。今天主要从8个方面，阐述明年乃至下一个十年规划水平提升的整体思路。销售方面，本次人员调整力度最大的就是销售，虽然人数没有生产系统的多，但是调整的力度比生产系统的要大。明年的销售，我们要面向终端，扩大直供，重点开发散户小户，以技术为指导，加强售前的技术交流，售中的物流跟踪，售后的服务保障。这就像我们的ESP项目与达涅利谈判一样，合同未签，但是我们与他们技术人员的交流是一波接一波，一轮接一轮。所以技术营销在明年乃至以后要抓一抓，我们还要学一学海尔的销售模式，贯彻“用户至上，服务第一”的销售理念。海尔的产品不能说是一
7、流的产品，但是凭借他们超一流的服务，他们卖出了一流的价格。前两天老板也讲过，瑞典的一家钢厂一张板可以裁成几块卖给多个用户，甚至一张板可以分割成几块卖给不同的国家和区域。活干到这么细，但是他们的价格卖到了世界第一，没有低于1万元/吨的。所以明年我们的销售工作也要把活做细、做精、做足、做完美，触角延伸、横向铺开、纵向发展。我们计划明年内贸成立六大中心销售区域，以广东为中心成立华南销售区，重点覆盖两广和珠三角地区；以成都为中心成立西南销售区，重点是成渝市场和川贵黔市场；以上海为中心成立华东销售区，重点是长三角地区和长江流域；以郑州为中心成立中原销售区，重点是河南和安徽中原市场；以山东为中心成立本地销
8、售区，提高本地化率。五大区域之外为第六大区域，查遗补漏全国的各个区域。外贸销售也要和内贸一样，全球布局。有计划成立海外办事处，租房、常驻。设常驻机构和常驻人员，三个月回一次国，在这期间，袁文浩可以带老板和我们定期看一看，考察考察。至少要在欧洲设一到两个办事处，南北美设一到两个，东盟和东南亚设两到三个，日韩设一到两个，中东和非洲各设一个，至少弄10个或8个海外的办事机构。不要像现在这样，为了抓单子出国转一圈就像出国旅游一样，零零散散的抓了几个单子，也算有效果，但是给人的感觉就是“打一枪换一个地方”。所以外贸要和内贸一样，设常驻机构，像工厂化管理一样，管理我们的销售区域。袁总以前也说过，我们的销售
9、卖的不是产品，我们卖的是服务。卖服务就要全程跟踪，要一条龙、一站式的服务到家。就像汽车4S店，你买了汽车以后连维修带保养，全部都是一条龙的。所以我们从下个月开始，12月10号吧，15#/16#高炉一停，我们的规格、材质可以说是大于前边的铁和钢，可以随便的优化和调整，怎么把这一块优化的效益发挥出来，这是摆在当下的一个课题。我们不是卖了，而是为了卖好，好要体现在哪，未必价格高就是卖好，价差高效益好才叫卖好。我们现在还有些产品还在贴水，从12月10号以后我们要取消贴水，全面升水，我们下这么大的力气抓销售，咱们搞销售的，应该有换位思考的意识和理念，第一是要高度，要有销售老总的高度，考虑市场，考虑未来，
10、另外你要站在客户的角度上考虑市场。你是日钢的销售人员，你如何转变成客户的采购人员，站在客户的角度来买我们的东西，客户需要什么，需要多少，什么时间需要，我们都要掌握的一清二楚。他们需要的东西，我们要百分之百的满足，给他们量身定做，我们的技术营销和售后服务就是干这个的。只有这样，才能是合格的销售人员。所以本着这种理念，包括我们所设的这些机构，明年我们的销售还要做大的调整，包括人员。刚才说的内贸的六大区域，外贸的八至十个常设机构，所以我们的销售人员这次动的不少，明年动的还要大。你跟不上步伐不是不用你，而是你自己抓不住机会。不管是内贸外贸，卖的、技术的、服务的，处理质量异议，双线双重管理。关于销售水平
11、的提升标准，公司考核本着几个数，一是客户的数量，开户数量，是指与日钢有业务往来的实实在在交易的客户数。并不是说你在这一年买你几个东西就完了，以后没有关系了，不再交往了，这种都不算。户不怕小，再散再小也是我们的客户；第二是客户对日钢产品的使用比例。换句话说，也就是日钢产品的占有率，客户对我们日钢有依赖性，有忠诚度，就是使用日钢的产品；第三是同类产品和标杆企业升贴水的情况。 物流方面，我们已经实现了转三圈的效益，平均物流周期是九天左右。好一点的是八天多不到九天，差一点的是九天多不到十天，已经实现了转三圈。但是我们明年如何消灭周期在十天以上的，不管是火运、汽运、水运，还是水汽联运，到达客户手里不能超
12、过十天，十天以上怎么把它消灭，这样就把我们的平均物流周期压到了一周以内，转四圈的目标就实现了。别看这多转了一圈，客户的资金利用，尤其是在目前资金这么紧张，钱荒闹到这种情况下，你一个月多转一圈，资金成本和客户的回头率，是完全两个概念。而且“转四圈”这个理念不是没有人做到，有的小的民企已经做到了，当然他们的前提是有一些常备库存，他们的物流周期做的比较好，我们怎么发挥我们的优势，消灭10天以上的，把整个的平均物流周期干到一周以内。前两天，电商大佬马云提出网购物流配送24小时到货的理念，从你下单到你收货，24小时内到位，敢提出这个理念不简单，他们敢提，我们为什么不敢提，所以没有做不到，只有想不到。目前
13、我们已经在物流结算与付款环节上简化了流程，提高了效率，目的也是在于为缩短物流周期创造条件，物流和销售结合好了，绝对是对销售的促进，是对客户的支持和保障，反之，你要是结合不好，则会严重影响和制约销售，一锤子买卖，和你干一次，不跟你玩了。所以物流的重要性，在销售上体现的非常关键。但是，物流的另一个层面，不光是保客户保销售，对内全力以赴保障生产稳定有序良性安全运行，这也是关键，我们是企业是搞生产的，物流服务于销售和生产是必须的，对内全力以赴，保障生产稳定、有序、良性、安全运行，不能因为任何的客观理由影响生产，影响了生产，也就是影响了销售，也就是影响了全公司。 采购方面，明年的整体思路是紧跟市场，踏准
14、节奏，把握好市场的波动周期，灵活调整库存结构。这次调整的市场信息与市场服务，不仅仅只对销售，不仅是只对销售的客户做好服务，提供数据信息，也要对我们的采购全面兼顾，所以这次成立采购评价审核部，目的也就是在于这儿。要全面分析评价采购的优劣和使用性价比的成本高低，在成本上体现出优势，而且要扩大优势，最终转化为胜势。大宗的原燃辅料、合金耐材，要分析评价其质量、价格、成本，也就是性价比，备品备件，设备类的耗材要全面分析评价其使用寿命周期和故障停机率，不要以为买的便宜，三天两头坏，用起来成本不合算。所以我们明年开始，力争在3到5年的时间，就要做到采购要买最好的东西，在最好的东西里面买最便宜的，绝不是在最便
15、宜的里面买最好的，“从南京到北京，买的不如卖的精”。我们的起点目标就要瞄准世界五百强或者行业里面的前五名，如果你买不来，就要说出一二三，在付款方面，从明年开始力争做到不欠款、不压款，付款节奏加快，付款流程高效。对于付款方式也要灵活掌握，现汇、承兑、商票、信用证、银行保理等，全面开花，到点就付，不管是厂家来拿，还是咱们邮寄，到点就付。但是我们采购的东西必须要达到优质化、公开化、透明化，逐步走向良性循环，别现在逮什么便宜买什么，比价招标，一比就是谁价格低谁中标。去年有个例子，关于布袋除尘的，咱们用的是最好的最贵的，以前买的是便宜，三个月换一遍，这个两年了还没换呢。老板这次出国考察，别人的轴承4到5年都不换，我们这几个月就要换。 生产方面，本次提拔的新人是最多的，成批的是80后，甚至85后，公司重用你们，给予你们这样的平台，在国营企业里面是不多见的，也是不可想象的。“长江后浪推前浪，一浪更比一浪强”，你们要把握好这个机会，在这样的平台上演好主角。生产系统以前我是关注的比较多的，在生产成本分析会上强调的非常多，今天不想重复，明年生产系统，怎么样全面的组织攻关，经济指标再上水平，成本消耗还有突破，从现在开始就要行动起来。我们上去的指标一定要稳住，不能下
