管理人员十项管理技能.ppt

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1、管理人员的十大技巧,主讲人:向媛,技能 一 角色认知,自我管理篇,（一）、培养你的管理素养,核心价值 执行能力,管理人员的核心价值,管理人员的执行能力,一是业务能力 二是管理能力,执行能力的构成,1.角色认知能力 2.时间管理能力 3.沟通能力 4.目标管理能力 5.激励能力,6.绩效评估能力 7.领导能力 8.教练技能 9.授权 10.团队发展,（二）作为下属的管理人员,是经营者的替身 作为经营者替身的四项准则,作为经营者替身的“四项准则”,1、代表公司,代表公司进行管理 公司承担相关责任,2、体现经营者的意志,3、从经营者的角度考虑问题,具有全局观 做正确的事情,4、实现个体价值,（三)作

2、为同事的管理人员,同事是我的内部客户 如何让“内部客户”满意,客户满意,内部客户满意,部门间的相处 内部供应链 内部供应链是指企业内部产品生产和流过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络,如何让“内部客户”满意,从内部客户处发现商机,（1）让管理人员明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他管理人员那里发现你的工作重心和工作内容。那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？ （2）通过科学的绩效考核，使管理人员的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 （3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助管理人员互相了解对方的需求,让内部客户满意,1.让内部客户满意要做到

3、的两个方面 （1）管理上让上司满意； （2）服务上让其它部门满意。 2.内部客户是否满意的两种评估方式 （1）日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价 （2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量,（四）作为上司的管理人员,作为上司的管理人员的角色定位,管理人员在下属面前的角色,1.日常工作事项,（1）建立本人部门工作计划、 （2）根据公司部署，向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。 （3）制定部门政策。 （4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。 （5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。,2管理人员管理的对象,固定资产 无形资产 时间 财务 员工

4、信息 客户,3.管理人员的四大职能,（1）计划 （2）组织 （3）控制 （4）协调,实现上司角色的要领,做管理者该做的事情 正确处理业务与管理的关系 处理好管理者和领导者的关系,自我管理篇,技能二 时间管理,（五）对时间的分析,分析时间的重要性 时间分析方法,分析时间的重要性,无计划或计划不周 工作无主次 不对下属授权 沟通不善 1.时间用于处理沟通不善带来的恶果 2.无效沟通 不良习惯（拖延）,时间价值的计算,1.计算方法 （1）成本价值法 （2）收入价值法,成本价值计算,收入价值计算,2.时间价值计算法的启示 （1）每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值 （2）钱是一分一分挣来的 （3）浪

5、费时间等于浪费金钱 （4）时间需要规划,时间支配能力分析,请回答下列问题，测试一下你对时间的支配能力。请回答“是”或“否“ （1）你是否一到公司便列出当日工作安排？ （2）你是否能避免各种浪费时间与精力的“琐事”？ （3）你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？ （4）你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？（由日本企业提出半小时用餐制）,（5）你除非万不得已才召开会议吗？ （6）你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗？ （7）你阻止别人给你寄发各种无用资料吗？ （8）你阅读报刊杂志时是否浏览大意后，再细读重点章节？ （9）你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁检查或干扰他们吗？ （10）你鼓励部

6、下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？,（11）你手边有重要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗？ （12）你能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲“电话粥”吗？ （13）你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二天的计划？ （14）你能充分利用电脑、复印机提高效率吗？ （15）当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的问题时，你是否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？,公布测试结果，回答 “是“的5分，”否“的0分。如果得分55-75分，为优秀。45-55分良好。45分以下为差。,工作紧急性分析,工作紧急性分析 1.目的 分析每天（每周、每月）的工作紧急程度，根据紧急程度安排工作的先后顺

7、序。 2.工具 运用工作紧急性分析表。,工作紧急性分析法的启示 (1)统计你每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作？ (2)非常紧急的工作事项，如果频繁发生，即应考虑授权式管理。制度、营销策略、产品品质等重大问题，与时间无关。 (3)“紧急事项”越多，时间管理问题越大。 (4)“紧急”和“非常紧急”和“不紧急”事项，时间比重越大，时间管理问题越大。 (5)除“非常紧急”之外，要分析所谓“紧急”事项是否真的那么急,工作重要性分析,1.目标 分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根据重要程度安排工作的用时。 2.方法 运用工作重要性分析表,（1）将工作事项的重要性分四档：非常重要，绝对要做（即其他事

8、情都可以不做，也要做的事项）；重要，应该做（不做就要出问题）；不很重要，可做可不做（做比不做好一点）；不重要，可不做（做也不见得好）。 （2）统计“频次”。即不同重要程度的工作事项各占多少（单位：日、周、月）。 （3）统计“时间”。即完成不同重要程度的工作事项所占用的时间。 3.工作重要性分析法的启示 （1）你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作？ （2）非常重要的工作，如果很紧急，则与时间管理无关。 （3）重要的工作事项所占时间越多，时间管理就越合理。 （4）一定要消除“不重要”的工作事项，通过授权压缩“不很重要”的工作事项。 （5）特别注意对“重要”的工作事项进行分析,事例,肖经理一天的工

9、作主要是接电话、辅导下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、与行政部门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下属的奖金问题、撰写招聘计划等。,按照优先顺序原则即四象限原理， 这些工作事项应为：,（六)、养成好习惯,不良习惯必须改变 养成好习惯的四个阶段,不良习惯必须改变,1.职业化的要求 职业化包括职业道德、职业素养和职业精神。 2.你的习惯会影响部门的工作效率,养成好习惯的四个阶段,1.不良习惯的无意识阶段 2.不良习惯的有意识阶段 3.良好习惯的有意识阶段 4.良好习惯的无意识阶段,技能 三 有效沟通,自我管理篇,（八）、为什么沟而不通,沟通障碍,1.高高在上 2.自以为是 3.偏见

10、4.不善于倾听 5.缺乏反馈 6.缺乏技巧,1.组织沟通和人际沟通,一是组织沟通 一是人际沟通,2.人际沟通的常见误区,（1）把自然人状态采用的沟通方式和方法带进组织之中 （2）归罪于外,（九) 沟通的对象和渠道,沟通对象 沟通渠道,沟通对象,沟通对象,沟通对象的选择,1.当事人 2.指挥链上的上、下级,沟通对象错位,1.应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通 2.应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通 3.应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通,沟通渠道的类型,一对一 会议沟通,沟通渠道错位,1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通 2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通,(十）沟通是

11、倾听的艺术,首先细心倾听他人的意见。 松下幸之助,倾听的重要性,倾听的好处,获得信息 发现问题 建立信任 观点不同 偏见 时间不足 急于表达自己的观点 环境的干扰 防止主观误差,（十一）反馈的技巧,反馈的意义 给予反馈的技巧 接受反馈的技巧,反馈是沟通过程的一部分,信息反馈示意图,给予反馈的技巧,针对对方的需求 具体、明确 正面、具有建设性 对事不对人 将问题集中在对方可以改变的方面,接受反馈的技巧,1.倾听，不打断 2.避免自卫 3.提出问题，澄清事实 4.总结接收到的反馈信息，并确认理解 5.理解对方的目的 6.向对方表明你的态度和行动,（十二）如何向上司汇报,与上司沟通的障碍 汇报的要点

12、,与上司沟通的障碍,上司的期望是： 工作的进度和结果 通过听取工作汇报，给予下级新的信息和工作指示 从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价 作为汇报工作的管理人员，他的期望是： 向上级描述自己的工作结果 通过工作汇报得到上级的指导和建议 获得说明自己和部门工作好与坏的机会 得到领导积极的工作评价,1、期望不同,与上司沟通的障碍,2、出发点的差异,与上司沟通的障碍,3、评价的差异 4、表达的差异,与上司沟通的障碍,5、信息的差异,（十三）、水平沟通,水平沟通就是不同部门但级别相同的人,为了处理自己手上的任务,需要寻求相互合作时,进行的沟通.,水平沟通的障碍,过于看重本部门，

13、忽视其它部门 生产部门心目中的自我/其他部门的看法 市场部门心目中的自我/其他部门的看法 财务部门心目中的自我/其他部门的看法 人性的弱点尽可能把责任推给别人 部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强,水平沟通的方式,退缩 侵略 积极沟通,如何积极地沟通,坚持原则 开诚布公 承认他人的观点 可能的误区 主动,针对下属的不同态度进行推销,当你推销建议时, 下属可能有四种态度: 第一种, 认同。下属马上认同并愉快地接受你的建议。 第二种, 不关心。下属对建议持无所谓的态度。 第三种, 怀疑。下属怀疑建议的可行性或者有用性。“这行吗？” 第四种, 反对。下属对这个建议不认可，并明确表示反对。,绩效管理篇

14、,技能 四、目标管理,什么是目标管理,目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法,定量目标,定量目标是可以用数字明确下来的目标。,定性目标,定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。,多重目标的问题,解决多重目标的原则是： 1.分清主目标和次目标 2.目标不要过多,设定目标的七个步骤,如何为下属制定目标,来自下属的阻力,阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价 阻力二：对工作目标无所谓

15、 阻力三：习惯于接受命令和指示 阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突,如何化解来自下属的阻力,方法一：解释目标带来的好处 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 方法三：循序渐进 方法四：目标与绩效标准的统一 方法五：向下属说明你所能够提供的支持,绩效管理篇,技能五、有效激励,(十四)、如何进行激励分析,常见误区,激励是公司的事情 重业务，不重激励 激励就是钱的问题 我的激励没有问题,了解下属需要的方法,1、问题清单法 2、对抱怨的分析 3.问卷法,他的教育程度和知识程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的兴趣如何？ 他是否经常试图表现自己在知识和理解力方面的优势？ 他的社会地位如何

16、？ 他是否喜欢和他人接触？喜欢和哪一类人接触？ 他内向还是外向？ 他是否经常想表现自己或表现得超越自己？为什么？ 他是否肯定自己，如果不是，为什么？ 他是否由于缺乏知识、缺乏表达自己的技巧以至和他人在一起时会紧张？ 他是否工作主动？ 他是否有创造力？ 他是否有挫折感？ 他是否有压抑感？ 他是否有任何情绪？这些情绪如何表现出来？是由什么造成的？ 在其工作和私人生活中他想寻求什么？ 他和什么人在一起比较自由自在？ 他有没有干扰其工作的个人问题？这些问题如何影响他的工作？ 需要哪些额外的资料来了解他？ 上一次加薪后他是什么反应？ 他是否能与你开诚布公地讨论？ 他是否对你有信任感？他原来对你有过什么误解没有？,对抱怨的分析,学会赞扬,策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。这一策略是基于对人性的考虑而提出的：人，都喜欢被称赞。 例如： “真不错！” “小李，你报告的第三部分写得真出色！” “非常好！” “真能干！” “没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错。