供应链管理环境下的库存控制.ppt

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1、第八章 供应链管理环境下的库存控制,主要内容：,第一节 库存管理的基本原理和方法 第二节 供应链管理环境下的库存问题 第三节 供应商管理库存 第四节 联合库存管理与多级库存控制,第一节 库存管理的基本原理和方法,1,2,3,N,供 应 商,订货,接 收,原材料,在制品,成品,分销中心,分销中心,加工-储存系统模型,库存,第一节 库存管理的基本原理和方法,一、库存含义 1、广义库存：是指暂时闲置的用于将来目的的资源. 包括运作系统中具有潜在经济价值的空闲资源，如: 原材料、半成品、成品、机器、人才、技术等等 。 2、狭义库存：运作系统中的物料资源存储。 3、财务上的库存：财务报表中库存表现为给定

2、时间内企业的有形资产。,第一节 库存管理的基本原理和方法,一、库存含义 运作系统中的物料资源存储。举例：,二、库存种类 1、按库存物资的特性 原材料库存 半成品库存 成品库存,二、库存种类 2、按库存的目的不同分类 安全库存（缓冲库存）： 补偿需求、供应、生产的不确定性 周转库存： 批量订购折扣 3、按库存状态不同 在库库存： 生产与需求不均衡、生产与供应不均衡 在途库存： 运输过程,二、库存种类 4、按定货周期分类 单周期库存： 库存物品不能重复订货 多周期库存： 库存物品可以重复订货 5、按用户的需求特性分类 独立需求库存： 库存管理对象是具有独立需求属性的物品 相关需求库存： 库存管理对

3、象是具有相关需求属性的物品,二、库存种类 6、其他种类的库存 促销库存： 促销活动通常回带来销售量短期内迅速增长 投机性库存： 指以投机为目的而储存的物资 积压库存 季节性库存,1. 库存的作用（见图）。,三、库存的作用与弊端,图 库存的作用,库存在整个供应链中，在“供应商采购”、“采 购生产”、“生产营销”、“分销零售”、“零售消 费者”等不同的界面之间起缓冲的作用（见图7-3）。,图7-3 供应链中的库存,三、库存的作用与弊端,2. 库存的弊端,库存也会给企业带来不利影响，这些影响主要表现在以下三方面（见图7-4）。,图7-4 库存的弊端,第一节 库存管理的基本问题,四、库存控制策略 库存

4、控制的目的： 服务水平最高：快速供货； 库存费用最低： 持有成本+订购成本+缺货成本 在合理范围内达到满意的服务水平 要解决的主要问题： 订货间隔期：多长时间检查一次库存量； 订货点问题：何时提出补充订货； 订货批量：每次订货量是多少。 库存补给策略： 1、(Q, R)策略 2、(R, S)策略 3、(t, S)策略 4、(t, R, S)策略,基本思想： 对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。 适用对象：需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。,1、连续性检查的固定订货量、固定订货点策略（Q，R）策略,2、连续性检查的固定

5、订货点、最大库存策略 （R，S）策略,基本思想：该策略和（Q，R）策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I，则其订货量即为（SI）。该策略和（Q，R）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。,基本思想：该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为S-I。该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。 图解：经过固定的检查期t，发出订货，这时，库存量为I1，订货量为(S-I1)。

6、经过一定的时间（LT），库存补充(S-I1)，库存到达A点。再经过一个固定的检查时期t，又发出一次订货，订货量为(S-I2) 如此周期性检查库存，不断补给。 适应对象：该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大的物资。,3、周期性检查策略，即（t，S）策略,定期控制法,A,B,该策略是策略（t,S）和策略（R,S）的综合。这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。,4、综合库存策略，即（t，R，S）策略,五、库存控制方法 1、定量订货法 定量订货法指当库存

7、量下降到预定的最低库存数量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存管理方式。其特点（见图7-7）。 （1）订购点确定 （2）经济订购批量确定,（1）订货点的确定 影响订货点的因素有3个：订货提前期L、平均需求量D和安全库存Qs。根据这3个因素就可以确定订货点。 1）在需求和订货提前期确定的情况下，不需设置安全库存，订货点按式（7-1）确定 订购点量=平均每日需用量订购提前期（7-1）,（1）订货点的确定 2）在需求和订货提前期时间有变化的情况下，需要安全库存。可采用式（7-2）确定。 订购点量=平均每日需用量订购提前期+安全库存,（2） 订购批量确定 一次订

8、货的货物数量较为经济、合理。 一次购入的批量过多，会多占用流动资金，增加存储费用和库存成本；一次购入的数量过少，会增加订购次数而增加订购费用，订购多少为宜，用经济订购批量法来确定。,图77,1)经济订货批量(EOQ ：Economic Order Quantity ) 基本假设：,库 存 水 平,时间,L,L,L,R,基本参数： C购买的单位货物的成本； D年总需求量； S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)； K单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)； Q订货批量； TC年总成本,订购费 年订货费用,年总费用 TC =,存储费 年存储费用,五、库存控制方法

9、 2、定期订货法（时间上限制） 一种以固定订货间隔期为基础的库存控制法。 只要订货周期控制得当，既可以不造成缺货，又可以控制最高库存量，达到节省库存费用的目的。 订货量=平均每日需要量订货周期+保险储备定额-实际库存量-订货余额,图78,优点： 可以省去许多库存检查工作，在规定订货的时候检查库存，简化了工作。 缺点： 如果某时期需求量突然增大，有时会发生缺货，所以这种方式主要用于重要性较低的物资。,图78,第一节 库存管理的基本问题,一、库存含义 二、库存种类 三、库存的利弊 四、库存控制策略 五、库存控制方法,第二节 供应链管理环境下的库存问题,一、传统库存控制的特点与局限性 1、特点 单个

10、企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存,一、传统库存控制的特点与局限性,2、局限性 没有供应链的整体观念，库存管理思想落后 例：美加利福尼亚计算机制造商电路板组装作业每笔订货费绩效指标维持过高库存保证大批量订货生产； 例：印第安纳一家汽配厂库存指标压缩库存组装厂和分销中心响应客户时间长、变动波动不定 一般供应链没有针对全局的供应链绩效评价指标 对用户服务的理解与定义不恰当 用户的反应能力（理解？）供应链管理绩效 用户（订货）满足率（例计算机工作站） 不能帮助制造商发现哪家供应商的交货延迟了或早了； 不能评价订货的延迟水平 还可用平均回头订货率、平均延迟时间

11、等,一、传统库存控制的特点与局限性,2、局限性 不准确的交货状态数据 没有及时而准确地把推迟交货订单的修改数据提供给用户 如：一家计算机公司花费一周时间安排用户交货计划，结果： 30%的订单是在承诺交货日期之后交货的； 40%实际交货日期比承诺交货日期延迟了10天，且交货日期作几次修改 结果： 给本企业的库存管理带来问题 给用户的后继工作造成麻烦用户不满，企业信誉损失,低效率的信息传递系统 许多企业的信息没有很好地集成起来延迟的信息和不准确的信息影响库存量精确度 库存控制策略简单化 库存控制目的：保证供应链运作连续性和应付不确定性 措施： 了解和跟踪不确定因素 利用跟踪到的信息区制定库存测量

12、应根据需求状况作不同的库存策略 有的可预测性大定期检查 有的可预测性小（贵重）连续性检查 应体现供应链管理思,一、传统库存控制的特点与局限性,一、传统库存控制的特点与局限性,2、局限性 缺乏合作与协调性 供应链是一个整体，要求各方协调活动以满足复杂多变的市场需 求。 如：用户订货由多种产品组成，不同供应商供货，并要求一次性送货交货期协调 交货期延迟和服务水平下降 库存水平增加 如：各个节点企业为应付不确定因素，都设有一定的安全库存信息协调，降低库存成本,生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 产品设计： 如：HP打印机 应该建立产品为供应链管理而设计的思想 结构设计： 传统：增加或关闭一个工厂

13、或分销中心考虑因素 首要：固定成本 其次：网络变化对运作的影响（如对库存投资、订单响应时间影响） 如美国一家IC芯片制造商的供应链结构： 美国晶片加工新加坡检验美国最后测试、包装用户 库存、周转时间对成本负面影响,二、供应链中的需求变异放大原理与库存波动,1、原理发现： 保洁公司（一次性尿布） 零售商销售波动不大分销中心订货波动性明显增大保洁向供应商订货波动更大 HP公司 美国著名供应链管理专家李效良对需求信息扭曲进行描述需求变异加速放大原理,二、供应链中的需求变异放大原理与库存波动,2、原理描述 当供应链的各节点企业只根据其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿

14、着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息可能已经发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。,二、供应链中的需求变异放大原理与库存波动,3、放大现象产生的原因： 需求预测修正 如指数平滑法 订货批量决策 订单推动 周期性订货批量 考虑订货成本对订货分批（如一周、一月等）进行 价格波动 由一些促销手段造成，如价格、数量折扣、赠票等 预先采购订货量实际需求量 短期博弈 当需求大于供应量时,三、 供应链中的不确定性与库存,（一）供应链中的不确定性来源 供应者不确定性 提前期的不确定性 生产系统故障、发货延迟、意外交

15、通事故等 订货量的不确定性 生产者不确定性 制造商生产系统可靠性上，如机器故障、计划执行偏差等 顾客不确定性 需求预测偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征等,三、 供应链中的不确定性与库存,（二）供应链的不确定性变现与库存的关系 1、衔接不确定性对库存的影响 衔接不确定性： 企业之间独立的信息体系现象 资源（物资、信息）自我封闭 合作仅仅是贸易上短时性合作 为应付不测建立库存 实质是信息堵塞和封闭的结果 建立战略合作伙伴关系 2、运作不确定性对库存的影响 衔接不确定性生产管理运作不确定性,第三节 供应商管理库存（VMI）,一、VMI管理系统 1、背景 传统： 流通环节各自管理自己库存需求放大

16、无法快速响应 供应链： 各个环节活动应该同步进行 2、VMI 一种合作性策略，供需双方都以最低成本增加产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供方管理需方的库存。目标框架被经常性监督和修正以产生连续改进的环境。 买方不再拥有库存，只制定服务水平 卖方完全控制库存，直到销售完补充库存,二、采用VMI的必要性 1、成本缩减： 买方无库存； 卖方无牛鞭效应(低库存)； 长期稳定的定单 不用维持剩余生产能力和超额成品存货量 减少运输成本 满载运输比例增加（协调补给、更好的路线规划） 2、服务改善 增加销售机会，杜绝缺货发生 不重要的递送可推迟一两天，先完成主要递送业务 不同配送中心之间平衡存货（可看到整体存货的配置） 产品更新更加方