如何进行有效的培训_1

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1、1,如何进行有效的培训,香港人文-比佛利（展能）,香港人文素质管理学院-比佛利展能顾问,2,比佛利展能简介,比佛利展能公司：香港人文-比佛利（展能）企业管理顾问有限公司，我们是唯一一家能夠为企业搭建适合企业管控模式和发展模式的实战型咨询训练公司，十余年來为上千家大中型企业与社会精英提供有效的咨询、训练及转化落地模式搭建服务。经十余年的发展，我們拥有38位版权导师及316位非版权导师资源，他們有着多年在全美、亚太及内陆企业界的管理及训练经验，并在世界各地的企业管理及训练中取得卓越成效。同時，我们拥有着200多人的独立研发团队，为企业在各发展阶段提供更为适合有效的咨询及落地式训练服务。,核心价值观

2、：永远成为前沿思想及行为的引领者和实践者。,咨询方面主要知名客户：华为公司、广州可口可乐、佛山陶瓷、长江国际、长安民生物流、超力高科、长安跨越、台湾谷崧集团、旭辉集团等。,3,比佛利展能首席顾问：李哲贤博士简介,李哲贤博士系统阐述了，中国第一代民营家的发展路径与方式；并从中大量实践研究、总结，提炼出在战略与执行直接的运营管理系统，通过经济学与管理学原理进行转换，加上对行为心理学的深厚功底对组织管理系统变革和调试对华为有非常强大的适用价值，我觉得非常到位。 华为董事长 任正非 于战略突围课程 李博士关于战略与商业价值链设计思路，与我一直在思考的新鸿基在大陆发展的思路一致，我们现在不做未来的客户定

3、位，进行心智模式占领设计，我们就丧失了未来的主动权。 新鸿基董事局主席 郭炳湘 于港澳台商大陆发展战略研讨会 李哲贤博士对长安跨越价值不言而喻，我把高层、中层、经销商、高层家属、甚至高级干部的孩子都交给李博士给予训练；我们08年在金融危机中制定“二年再造一个长安跨越”当时高层都不相信，通过战略执行一体化实践辅导，我们在10年超额完成了这个目标，辅导结果非常满意。 长安跨越 总经理韩鸣 于2010全国经销商大会 李博士对GE管理内控模式公司了如指掌，对中国公司非常具有借鉴性。 万通董事局主席 冯仑 于万通十年规划战略研讨会 合作二年，非常成功；通过李博士及团队转换，把丰田本来的由事管理紧密结合了

4、在中国的人、事管理一体化系统，敬佩能够根据时空不同的围绕结果转换能力！ 一汽车丰田日方副总经理 上井一郎 于2011海南全国经销商大会,4,如何进行有效的培训,5,内容安排,什么是培训？为什么是现在？ 如何确定培训的需要？ 计划与规划培训的方法 实施培训活动 如何管理好团队的培训 培训中的沟通问题 对培训效果的评估 案例讨论,6,企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 松下幸之助,7,一、什么是培训？为什么是现在,为什么

5、是现在培训显得如此的重要？ 什么是培训？ 培训的四大要素 培训的类型,8,为什么是现在培训显得如此的重要？,知识经济时代的到来 企业步入以人力资源为核心的现代企业管理新时期 技术更新的加速 提升团队工作效率 组织结构弹性化 员工参与管理,9,什么是培训？,培训使命 培训不等于传统教育 成人学习的特点 学习是一个内在的过程,10,培训的使命（一）,人力资源资源管理学家O.Gleen stahl认为培训的使命是： 引导新员工 (Induction and Orientation) 改善绩效 (Performance Improvement) 提升员工价值(Broadening Staff Usef

6、ulness) 开发高层领导技能(Developing Top Leading),11,培训的使命（二）,我们认为培训的使命应着眼于： 学会认知 学会做事 学会共同工作和生活 促进个人发展,12,培训与开发的区别,培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。 开发是为了未来职业生涯发展学习所需的知识和能力，着眼于更长期的目标,13,现代培训与传统培训的区别,14,东西方培训观的区别,15,美国企业的培训模式,培训机构的选择 培训体制的建立 培训的具体管理,16,日本企业的培训模式,培训体系 培训内容 培训特点,17,德国企业双元化的培训体系,职业初始培训 进修培训 转业培训,18,成人

7、学习的特点,自我概念由一个依附性的个体转变为具有自主性的独立个体 经验的积累为其提供了日益丰富的学习源泉 学习取向由以教学内容为中心转变为以解决问题为中心,19,自我概念对培训的影响,创造一个能够让学习者放松的氛 围。 协助学习者诊断自己需要学习的内容。 引导学习过程。 教、学双方共同评估。,20,成人现有经验对培训的影响,需要事先“解冻” 更强调经验性学习 更强调实际应用,21,学习取向对培训的影响,强调“以人为本”的培训思想。,22,培训四大要素,模式,培训,内容,培训者,学习者,23,培训的两大方式,以培训者为中心的方式 (Trainer Controlled) 以学习者为中心的方式(L

8、earner Controlled),24,两大培训方式的选择,培训者为中心,学习者为中心,学员参与程度,低,高,理论 讲授,案例研究 角色扮演 计算机辅助 视听教学,简单知识,自学 合同式学习 函授,复杂知识,内容,内容,25,培训的类型,总经理技能培训 经理技能培训 主管技能培训 新员工培训,26,总经理培训的主要内容,领导艺术 制定战略决策 时间管理 管理过程的改进 管理的转变 创造性思维 绩效管理 沟通的技巧,27,经理层培训的主要内容,目标设置和管理 沟通技巧 项目管理 指导技术 企业文化 问题的解决与作决定 时间管理 绩效评估 创造性思维,28,主管层培训的主要内容,现场管理技术

9、目标设置管理 沟通技巧 辅导员工的技术 项目管理 时间管理 激励技巧,29,新员工引导手册内容（一）,I 致欢迎词 II 介绍整个部门的结构及与公司其他活动间的关系 III 介绍每个同事的职责及该员工最初的工作安排 IV 讨论工作内容并给予其一份工作说明书 V 说明部门的培训训练方案及加薪的情形 VI 讨论该员工的居住及交通问题 VII 说明工作状况： 1、工作时间表 2、午餐时间及休息时间 3、私人电话及信件的处理方法 4、加班政策与要求 5、发薪日期及手续 6、其他,30,新员工引导手册内容（二）,VIII 说明公司要求 1、工作绩效 2、准时上班和出勤情况 3、处理公司机密资料的要求 4

10、、行为 5、仪容 IX 向新员工介绍主管人员和经理 特别交代该议员的直属上司 X 直属上司： 1、将该员工介绍给同事 2、介绍工作地点 3、开始在职培训,日期,部门,31,具体培训模式的介绍,系统型模式 过渡型模式 “国家培训奖”型模式 阿什里德模式,32,系统培训模式,确定培训需求,计划和设计培训,实施培训,评价培训结果,33,过渡型培训模式,目标,计划,实施,评价,远景,使命,价值,非系统性探索,实现,34,“国家培训奖”模式,事业需要,培训目标,培训设计,组织,培训成果,培训实施,35,阿什里德模式,组织的培训职能发展水平,36,阿什里德模式（一）,离散阶段 培训与组织目标无关联 培训的

11、运作是非系统性的 培训是培训人员的事 培训职能只归培训部 培训以纯粹的基础知识为主,37,阿什里德模式（二）,整合阶段 培训开始与人力资源的需求相结合 培训与评价体系形成一体 既强调基础知识，又注重技能性内容 部门经理作为评价者参与到培训和开发中 培训计划更多的考虑到个人需要,38,阿什里德模式（三）,聚焦阶段 培训、开发和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件。 培训与企业战略和个人目标相结合。 注重使学习成为一个完全连续的过程。 采用新的培训手段和方式，制定自我开发计划。 部门经理对培训承担更大的责任。 培训者职能范围扩大。 允许失败并将其视为学习过程的一部分,39,有效培训模式的

12、特点,为培训人员提供一个结构完整、规划齐全的框架。 确保一个有效评价系统的循环运行。 强化量化目标、确保目标与组织战略相一致。 将不同的需求组织起来，并作出相应的安排。,40,二、如何确定培训的需求,培训的五W理论 确定培训需求的三个层面 对环境支持体系的分析,41,培训的五W理论,Why 为什么要培训？ Whom对谁培训？ What 培训什么内容？ Who 谁进行培训？ How 如何培训？,42,企业需求与培训的关系,企业战略,企业发展计划,部门培训计划,个人培训计划,培训,反馈,沟通,43,培训需求分析模式,是否在现有绩效水平与理想水平间存在差距,工作的哪些方面存在差距,哪些人员对这些差距

13、负责,是否需要培训,需要哪些方面的培训,需要多少培训,哪些人员需要培训,44,确定培训需求的三个层面,组织层面的需求 职业层面的需求 个人层面的需求,45,组织层面的需求,改进工作业绩 提升和晋级 开拓新市场或引进新技术 新员工的进入 需要解决某一问题 实施组织变革,46,确定职业层面需求的步骤,确认一项职务或工艺 将职务分解为若干项主要任务 再将每一个任务分解为子任务 确定完成每一项任务和子任务所需的技能 确定对哪些技能需要进行员工培训,47,个人层面的培训需求（缺口理论）,希望的技能水平,现有的技能水平,所需的培训水平,48,环境支持体系分析,培训,培训的工作环境,培训的一般环境,制度设计

14、,学习环境,培养经费,培训者,组织支持,自然的,人口的,社会的,经济的,政治的,教育的,技术的,文化的,49,培训者应具备的能力,管理能力 沟通能力 信息处理的能力 分析问题、解决问题的能力,50,组织支持因素的构成,受训者的支持 主管的支持 高层管理人员的支持,51,需求分析信息的来源,观察法 数据分析 访谈 问卷调查 专项测评,52,53,三、计划与规划培训的方法,54,工作包含的内容,员工面临的资源状况 必须采取的行动 每项行动的结果 每项行动或结果的标准,55,任务分析,该项工作需要哪些技能 这些技能在何种条件下适用 它们是否有某些特征有利于或不利于学习 学员的特征是有利于还是不利于学

15、习,56,培训内容的制定,57,迪克凯理教学设计程序模式,58,肯普教学设计程序模式,协调辅助服务,59,加涅和布里格斯教学设计程序模式,60,有效课程设计的特点,完整性 动力性 联系性 平衡性,61,集群式模块课程设置模式,62,四、培训活动的实施,如何选择培训方法 如何选择培训教师,63,培训方法的介绍,课堂讲授法 案例法 研讨法 模拟游戏法 角色扮演法 视听技术法 一个特例：户外学习,64,课堂讲授法的适用范围和选择因素,进行知识性培训 需要进行快速培训 需要进行集体培训 当培训对象中以下性格成分较多时采取这种培训方法：需要指导、不容忍分歧、性格内向、较刻板。 培训教员的授课水平高,65

16、,如何成为一个成功的讲授者,1。讲授之前 尽可能充分了解学习者的情况 具有明确表述的目标 事先准备好可能出现问题的答案 准备和试讲 。讲授过程中 随时准备作必要的调整 紧扣主题，围绕培训目标进行讲授 注意形体语言和语调 让学习者了解你的目的是让他们有所收获 。讲授之后 通过正式的评估表或对学员进行面对面的访谈获取反馈,66,讲授法教室布置的形式（一）,教室式,领章式,67,讲授法教室布置的形式（二）,U型方式,圆桌式,68,研讨法的适用范围,69,模拟游戏法实施的四步骤,选择合适的游戏 指导游戏的进行 总结讨论 促进学员知识、能力的转化,70,有效进行角色扮演的关键,培训教师对角色扮演的用处要有清醒的认识。 对参与者必须提出明确要求。 必须创造一种宽松随意的气氛，使学员能够轻松的表演