企业绩效评估的步骤.ppt

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1、人力资源项目系列培训 -绩效管理-,北京李宁体育用品有限公司,2001年9月11日,01-9-11,page 2,目录,绩效管理概述 绩效评估概述 绩效评估的内容 绩效评估的步骤和责任 案例练习,小结,绩效管理是公司战略实施的重要保证 绩效评估是绩效管理的核心 企业处在不同的发展阶段, 绩效评估的内容和作用是不同的 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度 绩效管理包括五大步骤：设定绩效目标、确认绩效障碍、克服绩效障碍、评估和监控、指导与激励,01-9-11,3,绩效管理模型,公司发展战略,客户 营运 服务,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,

2、克服绩效障碍,人员 技术 企业流程,评估与监控,平衡记分卡 意外报告 行动计划,指导与激励,员工评估 激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,01-9-11,4,01-9-11,page 5,绩效管理的目的,对远景规划和价值观进行沟通 建立目标和行动计划 通过测量监控绩效,设置基本规则 设置团队的宗旨和目标 测量结果 提供团队奖励,雇用合适的员工 让员工从正确的起点开始 提供持续的培训和发展机会 激励员工 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 运用承认、报酬和奖励,01-9

3、-11,page 6,处在不同发展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是不同的,期间目的,人事决策,培训计划目标,职业发展反馈,检查有效性标准,组织问题诊断,创业期,成长期,成熟期,衰退期,更生期,01-9-11,page 7,处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也是不同的,说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例,01-9-11,page 8,绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面,说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例,01-9-11,page 9,绩效评估矩阵朗讯矩阵,培训发展,培训发展

4、赋予更大 的责任,赋予更大 的责任,培训发展 内部转岗,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,内部转岗,培训发展 内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,需要提高,达到要求,榜样,榜样,达到要求,需要提高,工作业绩 (产出指标),能力 和态度 (投入指标),绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。 公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整 绩效管理目标包括短期目标和长期目标,绩效管理循环(1)-设定绩效目标,关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡

5、量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。,绩效评估目标,关键评估指标(KPIs),01-9-11,10,基于公司战略分解的绩效指标体系,01-9-11,11,公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成 公司某些部门和分支机构的职责不够明确 部分业务流程尚未理顺， 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺

6、少了解，尚未接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系,绩效管理循环(2)-确认绩效障碍,一般情形下, 企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”,01-9-11,12,重组公司和各分支机构的组织架构， 调整理顺业务流程 明确各部门和分支机构的职责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度,绩效管理循环(3)-克服绩效障碍,一般情形下, 企业可能会从六个

7、方面克服“绩效障碍”,01-9-11,13,“监控与评估”是根据绩效管理的目标 对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距,绩效管理循环(4)-评估和监控,采取 “平衡记分卡” （BALANCEDSCORECARD）的方法，即确定各项评估目标和具体评估指标的权重 原因:由于绩效管理存在相互关联、相互影响的目标和具体评估指标 目的:均衡各项评估目标，达到最大程度激励部门遵循公司的发展目标前进的目的 方法: 对相对重要的或需要特别强调的评估目标和具体指标选用较大的权重 对其它评估目标和具体指标选取较小的权重。 权重的具体数值的选择，是公司高级管理层把握公司和部门整体发展、激励部门和员

8、工向正确方向发展的非常重要和关键的措施 每年年初公司审定部门绩效管理目标、各项关键评估指标的同时，需要确定各项目标和指标的具体权重，作为全年绩效评估的标准。,01-9-11,14,“指导与激励”是绩效管理循环的最后一环 建立与绩效挂钩的激励制度 配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整 不同的激励制度 如对员工或部门进行表扬 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 让员工拥有股权 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬， 对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励,绩效管理循环(5)-指导与激励,01-9-11,15,总结,绩效管理是公司战略实施的重要保证 绩效评估是绩效管理

9、的核心 企业处在不同的发展阶段, 绩效评估的内容和作用是不同的 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度 绩效管理包括五大步骤：设定绩效目标、确认绩效障碍、克服绩效障碍、评估和监控、指导与激励,01-9-11,16,01-9-11,page 17,目录,绩效管理概述 绩效评估概述 绩效评估的内容 绩效评估的步骤和责任 案例练习,小结,绩效评估包括数据搜集、填写表格、开会评议和沟通反馈四大步骤 借助“外脑”进行数据搜集、建立表格体系、明确评估流程是切实可行的办法 国内外企业绩效评估介绍,01-9-11,18,01-9-11,page 19,内容 注意,数据收集人：被评估人的直接领

10、导人 收集数据的类型：用以计算被评估人KPI得分的相关数据,表格填写人：被评估岗位的直接领导人 填写表格类型：（月度、半年、年度）岗位绩效评估表 表格完成后的处理：评估表作为评估结果的初步方案由直接领导人提交给绩效评估会议讨论,会议参加人：直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、隔级领导人（必要时）、其他有关人员（必要时）。 会议讨论的主要问题：听取直接领导人的评估意见；研究决定对被评估人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案,绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、沟通反馈,决策反馈负责人：被评估人的隔级领导人。 主要内容：提出被评估人

11、的未来努力方向，听取被评估人的意见和看法。 后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进评估体系、安排整体人力资源即哈等。,这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有评估工作都要完全按照这四个步骤进行。尤其是对于季度评估，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实际情况，把这四个步骤再进行细分。,01-9-11,page 20,最终决策人 人事负责人 指导人 被评估人,一对一沟通 宣布决策 跟踪实施 执行评估决策 协助改进计划执行 执行改进计划,绩效评估中相关人员的相应职责,质询/审定评估结果 历史档案支持 建议评估意见,发起评估并组织流程 准备被评估的职位职责,审阅

12、评估绩效 沟通,评估的材料准备工作应是非常严谨的过程，新华信将提供专业的帮助,数据种类,财务部 信息发展部 本部门内部统计 其它相关部门,数据来源,财务部按规定时间送达 信息发展部按规定时间送达 其它相关部门送达 指导人催交数据,领导、同级经理 内部研讨会,访谈与调查,收集方法,绩效数据,个人工作能力与发展潜力,01-9-11,21,01-9-11,page 22,中外企业评估员工的主要内容对比,完成员工在年初为自己制定的个人业绩计划情况 执行个人业绩计划的过程监控 团队精神的体现 ，尤其是在IBM这种成熟的矩阵结构管理模式,比较员工自己设立目标和当前完成效果 朗讯的文化行为模式GROWS 员

13、工在发展自身知识和技能方面的表现,工作质量 工作数量 工作效率 独立性 成本意识 原则性 精神面貌 归属感 学习能力 创新能力 沟通能力,01-9-11,page 23,摩托罗拉的绩效评估流程,1、计划（第一季度） 员工及主管就下列方面达成共识 个人/团队业务目标 实现目标所需领导者行为 所需的帮助和资源 目前工作适应程度/未来职业计划 反馈渠道,2、计划（第二、三季度） 员工及主管就以下各点展开对话 个人/团队业务目标的进程 实际的行为与所期待的行为比较 需要的支持资源,3、总结（第四季度） 员工及主管针对以下各点展开对话 个人/团队业务目标的完成状况 实际的行为表现 目前工作/未来职业前途

14、 未来所需的技能,为培训计划、人员配置、薪资福利及职业前途提供信息,01-9-11,page 24,CISCO的绩效评估,随时评估,以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方 面是每周每月每季都在评估 销售业绩的评估每周一次 目标管理（MBO）的评估每季一次 客户满意度的调查全世界放在一起做 评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀 人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中,分散评估,一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受绩效评估 把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压力,01-9-1

15、1,page 25,英特尔的比较评估法,特点,好处,评估者,被评估者,对中国大陆的员工进行业绩评估，会将亚太所有经理集合在一起，例如香港、台湾、大陆的组成一个比较组，不一定是同一级别，可能跨越三个级别,做同一种工作的香港、台湾、大陆、新加坡的员工,给每个参加评估的员工以很大的压力，因为需要和很多人进行比较 同时也是脱颖而出的机会,不仅是一个老板对你评估，而是很多人，避免一言堂,01-9-11,page 26,配对比较法,对比人,“+”的个数,A,B,C,D,E,A,2,+,+,B,4,+,+,+,+,C,3,+,+,+,D,0,E,1,+,说明：“+”的个数越多的员工表现越好，适用于末尾淘汰制

16、度,总结,绩效评估包括数据搜集、填写表格、开会评议和沟通反馈四大步骤 借助“外脑”进行数据搜集、建立表格体系、明确评估流程是切实可行的办法 国内外企业绩效评估介绍,01-9-11,27,01-9-11,page 28,目录,绩效管理概述 绩效评估概述 绩效评估的内容 绩效评估的步骤和责任 案例练习,01-9-11,page 29,小结,绩效评估包括三部分内容：工作业绩（KPI指标）、工作能力、工作态度 KPI建立的四大步骤；确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程 工作能力确定的四大步骤： 了解岗位所需核心能力、确定核心能力评估比重、年度核心能力评估、提出能力发展与培训计划,与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合? 可控性： 结果是否能在职责范围内可控? 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效? 简明性： 指标是否简单并能被