企业宏观环境分析概述.ppt

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1、外部环境：竞争与机遇,,经济管理学院 郭娅娟,主要内容,外部环境分析概述,外部环境概念,环境指存在企业内外部的、影响企业经营活动的各种因素的总和。 总体环境（宏观环境）间接影响企业生产经营活动的环境。 主要包括：人口、经济、政策/法律、社会文化、技术和全球化。 行业环境直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。 主要包括：新进入者威胁、供应力量、买方力量、替代品及现有竞争者。 竞争对手指在某一行业或领域中，拥有与你相同或相似资源（包括人力、资金、产品、环境、渠道、品牌、智力、像貌、体力等资源）的个体（或团体），并且该个体（或团体）的目标与你相同，产生的行为会给你带来一定的利益影响。,外部环境分析,

2、外部环境分析的目的： 机会：存在于总体环境中的，能帮助企业获得竞争优势的情形和条件。 威胁：存在于总体环境中的，可能妨碍企业获得竞争优势的情形和条件。,外部环境分析,企业宏观环境预测流程,选择宏观环境变量 选择环境预测的信息来源 建立假设 选择预测方法 进行预测 预测结果修正,环境预测方法,头脑风暴法 德尔菲法 类比法 时间序列法 因果关系预测法,外部环境分析的意义,保证战略决策的科学性和正确性 保证战略决策的及时性和灵活性 提高战略决策的稳定性和效益性,三角分析模型,市场:进入障碍、行业 集中、产品差异,资源:有形资产,亚文化:知识、信念、形象,庞文化:信誉、认知、成败,行 业 范 围 响

3、应,企 业 战 略 构 思,资源分配,成败界定,资源分配,资源分配,环境战略互动框架,宏观环境分析,行业环境分析,行业的概念,行业是由一组生产非常接近并可以互相替代的产品的企业组成。 行业是指按企业生产的产品（服务）性质、特点及其在国民经济中的不同作用而形成的产业类别。 行业的依据： 产品的主要经济用途相同； 使用的重要原材料相同； 工艺过程相同。,行业经济特性分析,市场规模； 市场增长率； 竞争角逐的范围； 供求形势； 行业内部的企业数量结构；,行业经济特性分析,购买者的数量及相对规模； 产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度； 竞争对手的产品服务是标准化的差别化的？ 规模经济和

4、经验曲线效应的程度； 生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定着企业的成本和生产效率？ 必要的资源以及进入和退出的难度； 行业的整体盈利水平。,行业演变,行业生命周期,开发期 成长期 成熟期 衰退期 销售额 （利润） 时间,销售额曲线,利润曲线,行业的经营行为比较模糊 消费者需求不明朗； 产品特征不够清晰； 促销的针对性差； 行业盈利水平低 初期投入较大； 销售量少； 进入壁垒最低 技术上有很大的不确定性； 竞争程度较低。,开发期,行业规模扩大； 市场好，新投资者进入； 原有企业扩大规模； 容易形成供不应求；（现有企业跟不上需求） 表现较高的盈利水平 进入壁垒提高 品牌优势开始形成； 技术、质

5、量水平提高； 供应和销售渠道关系稳定； 经营风险增大（可能被淘汰：阿里司顿冰箱）,成长期,竞争最激烈 价格； 差异化； 服务多样化； 市场增长率稳定 滞后的消费者； 更新的消费者； 新开辟的市场； 需求明朗，差异化出现 消费者成熟 企业谋取竞争优势的需要；,成熟期,利润率下降 开发费用增加； 服务费用增加； 竞争导致的价格下降； 开发难度增大 技术成熟； 需求水平提升。,成熟期,衰退期,市场增长率快速下降 产品品种减少 竞争者数目减少 衰退原因： 资源型衰退 效率型衰退 收入低弹性衰退,行业演化原因分析,需求变化 知识的创造和扩散,行业生命周期分析方法,定性分析 根据类似产品的发展情况对比分析

6、 定量分析 用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。 当Y/X之值大于10%时，属于成长期。 当Y/X之值在0.1% 10%之间，属于成熟期。 当Y/X之值小于0.1%，或出现负值时，进入衰退期。,行业生命周期模型的适用性,各阶段的持续时间随行业的不同而迥异，并且一个行业究竟处在生命周期的那一阶段通常是不清晰的。 行业的增长并不总是呈S形。 公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状并以不同的方式予以扩展。 与生命周期每一阶段相联系的竞争性随着行业的不同而不同。,波特的五种竞争力量分析(5 forces),潜在的进入者 （进入威胁）,顾客 （讨价能力）,供应商

7、（讨价能力）,替代产品 （替代产品的威胁）,同行业的竞争者 （同行业内的竞争）,行业竞争结构分析,新进入者威胁,它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。,New Entrants,进入壁垒,形成规模经济 例：汽车制造、乙烯生产。 较小规模进入（成本劣势）；大规模进入（高风险）。 产品差异化壁垒 例：可口可乐，促销和广告优势。 资本需求壁垒 例：飞机设计与制造。 转换成本 由于顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。 分销渠道获得,进入壁垒,规模以外的成本因素 专利和专有技术 原材料来源优势 有利的地理位置 政府资助 经验

8、曲线 政府政策 行业保护、规则 反垄断政策 预期报复,经验曲线效应,1960年，波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的布鲁斯亨得森（Bruce D. Henderson）首先提出了经验曲线效应（Experience Curve Effect）。亨得森发现生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。 经验效益指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产量的增加，生产单位产品的成本下降。这里的“经验”是指到目前为止的累积产量或服务量。经验效益可用经验曲线表示。,经验曲线,成本,产生经验效益的原因,1、提高劳动效率 2、劳动分工与重新设计工作方法 3、新的生产工艺 4、生产

9、设备效率的提高 5、产品标准化和产品重新设计 6、有效的利用资源,供应方议价能力,供应商通过提高价格，降低出售产品和服务的质量来影响产业。其讨价压力来自下列因素： 供应者比购买者更为集中 供应商的产品差异化缺乏替代品 企业不是供应商的重要客户 供应商的产品对买方非常关键 供应品给企业带来高转移成本 供应者实施前向一体化,买方议价能力,购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务，与竞争者接触等来影响产业。其讨价压力来自下列因素： 购买量占行业产出的比例 用户购买产品占其成本的比重 产品差别化程度 行业的集中程度 转换成本 购买者的盈利能力 购买者掌握的信息 购买者后向一体化的能力,替代品的威

10、胁,替代品是与本行业产品具有相同或相似功能的产品。（能够满足同样需求的产品） 例如：CD与磁带；VCD与DVD；茶与咖啡；玻璃瓶与塑料瓶等等。,Substitutes,替代品的盈利能力：较大则威胁较大 替代品企业的战略模式：扩张则较大 用户的转换成本：较低则较大,替代品的威胁在于：替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。这种威胁的大小取决于：,替代品的威胁,现有企业之间的竞争,现有企业之间的竞争是一个产业内部的直接对抗。,影响因素,竞争者的数量和规模 力量均衡，激烈；且低利润； 力量悬殊，不激烈；且利润较丰厚。 行业增长速度 增长缓慢导致价格战

11、，航空。 固定成本和库存成本 产品差别化和转换成本 行业产能的大幅度提高 竞争者的战略（高额战略利益） 退出壁垒高低 资产处置、退出费用、无形资产损失、战略相关性、心理、政府和社会约束等因素。,战略群组,战略群组（战略集团、战略群体），指行业内执行同样或类似战略，并且有类似战略特性的一组企业。 战略群组的含义： 同一群组内的企业竞争激烈 不同的战略群组中五竞争力的竞争强度不同 明确各战略群之间的转移壁垒,战略群组作用,战略群组分析的作用： 帮助企业明确机会与威胁 明确各种战略群特征 明确各战略群之间的转移壁垒,战略群组的划分,1）产品（或服务）的差异化程度 2）各地区交叉的程度 3）细分市场的

12、数目 4）所使用的分销渠道 5）品牌的数量 6）营销的力度 7）纵向一体化的程度 8）产品的服务质量 9）技术领先程度,战略群组的划分,10）研究开发能力 11）成本定位 12）能力的利用率 13）价格水平 14）装备水平 15）所有者结构 16）与政府、金融界等外部利益相关者的关系 17）组织的规模,地区覆盖,营销力度,战略群体分析示意图,群体A,群体B,群体D,群体E,群体C,美国连锁饮食业战略集团图示,有限菜谱,完整菜谱,产品品种数,高,低,价格,红龙虾（Red Losbter) 奥利佛花园 吃吃喜（ChiChis),伯金斯(Perkins) 薄烤饼国际屋(International H

13、ouse of Pancakes),潘德罗莎(Ponderlsa) 波拿沙（Bonanza),肯德基炸鸡 必胜客 约翰长银,阿比斯、温迪斯、多米诺斯、 皇后奶、哈迪斯、贝尔玉米面、 汉堡王、麦当劳,萧尼斯、 邓尼斯、乡村厨屋,美国制药产业的战略集团,普通药物集团 Forest Labs Carter Wallace ICN,专利药物集团 默克 辉瑞 礼来,研发费用,价 格,高,高,低,低,生产普通药物 对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制 竞争定位低研发费用和低价格 低风险、低回报的策略,研发生产专利性药物 研发和开发新的、有专利的、突破性的药物 竞争定位高额研发费用和高价格 高风险高回

14、报战略,未来目标,竞争对手财务目标 竞争对手市场目标 竞争对手管理目标 竞争对手组织目标 核心领导人的个人目标,自我假设,产品假设 文化假设 组织假设 潜在竞争假设 未来假设,现行战略,市场战略 创新战略 产品战略 竞争战略,能力,核心能力 增长能力 迅速反应能力 适应变化能力 持久耐力,外部环境分析方法,外部因素评价矩阵（EFE）,外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素

15、的有效反应程度对各关键因素进行评分，最後算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。,外部因素评价矩阵（EFE）,1、识别外部因素。 2、赋予各个因素以权重，从0-1。 3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,竞争态势矩阵（CPM）,竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。C

16、PM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。,竞争态势矩阵步骤,确定关键竞争因素（515个） 各要素确定权重，权重表示在行业中该要素对企业成功经营的相对重要性。 0.0 1.0表示最不重要最重要 对竞争者评分： “1”最弱；“2”较弱；“3”较强；“4”最强 评分与权重相乘得加权评分，说明各企业竞争力,CPM 评价矩阵,从当前的CPM矩阵分析，金融机构因竞争能力、运行机制、财务状况、内部有效运作均优于竞争对手而处于有利的竞争位置，但是，必须认识到，竞争对手在这些方面的暂时落后，都是因为体制上、行政上的原因，一旦国际竞争压力促使竞争对手在这些方面进行改进，CPM分析结果可能发生很大变化。,竞争态势矩阵（CPM）,CPM 矩阵用于确认我们的主要竞争者及相对于我们的战略地位，这些主要竞争者的