智能仓储管理培训课程.ppt

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1、智能仓储管理,课 程 大 纲,第三单元 智能仓储物料管理与库存控制,第四单元 仓储智能化出入库及配送业务运作,凝聚真知，协同共进,第一单元 现代智能仓储与物流,第二单元 仓储管理与跨部门合作,第一单元 现代智能仓储与物流,供应物流,生产中物流,销售物流,企业物流,第三方物流,运输物流,物流中心,配送中心,物流,一、物流分类,供应商,受入货店,1车间,2车间,成品库,客户,内物流,外物流,企业物流,二、物流构成,客户,运输,仓储,搬运、装卸,信息,三、精益物流,精益生产（Just In Time）： 只在必要的时间，生产、搬运必要数量的必要产品。,支撑准时化生产的最优物流方式,精益物流,提高物流

2、水平 = 缩短过程周期时间,精益物流,生产的 过程周期时间,=,信息的 停留时间,信息的 处理时间,加工 时间,等待 时间,搬运 时间,+,+,+,+,对于生产过程而言的过程周期时间,四、物流一体化的手段第三方物流,物流信息,供应链物流,运输 储存 装卸搬运 包装 流通加工,原材料供应,生产物流,狭义的企业物流实物配送,消费,销售,生产,原材料物流,配 送,配 送,配 送,第三方物流,第三方物流体系结构,五、智能仓储的基本要求及形式展示,1、智能仓储人员素质要求 2、智能仓储产品要求 3、智能仓储硬件设施要求 4、智能仓储软件设计与选择,第二单元 仓储管理与跨部门合作,一、从产品实现的过程分析

3、： -内外部生产物料的管理和控制,销售订单-生产计划 生产计划-MRP 采购、品质、仓库-生产计划 人力资源、财务-生产计划 技术研发-生产计划,1、销售订单、PMC和采购管理的衔接,2、仓储管理与跨部门合作,要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的,采购、生产、销售、技术（品质）等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键,3、企业同上游供应商与下游客户建立的供应链关系,供应商,4、跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性 业务程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。

4、,任何部门要有所作为离不开跨部门 协作和支持！,案例：汽车企业生产与物料整体流程,客户,3S/4S 店,销售计划,部品计划,采购计划,零部件供货商,市场预测 年度销售计划,采购计划 (Internet),月度计划(复数月可能),销售计划,部品计划,部品汇总,交货日期回答,周计划,接收订货,订货,交货期回答,JIT交货,追加采购计划,部品汇总,日计划,JIT交货,备货,出库,生产,成品入库,出货,代存库存 帐面库存,JIT出库&送料,销售部门,生产计划,零部件采购、部品管理,供货商,维修,维修,配件,配件出库,生产量调整,生产日程调整,生产计划,生产计划,生产计划,进度管理,每日作业,看板,六、

5、车间物料的使用与仓储管理的衔接,零部件上线的物流流程,厂区内中转库,仓库1,仓库2,仓库3,仓库4,仓库5,仓库6,仓库7,办公区,1工位,2工位,3工位,1工位,2工位,3工位,A线,B线,转送,仓储中心1,车间,备件库（对于易损件，保留0.51日的 备件，以保证车间工废和料废发生时， 零部件的及时更换。,仓库1,仓库2,仓库3,仓库4,仓库5,仓库6,仓库7,办公区,仓储中心n,转送,送料上线,发料上线业务流程,系统化流程-从发料计划到送料,【生产部】,生产日计划,发料单生成,送货明细票（发料单）,当日拣货数据做成 (库存扣除),拣货单兼 分货单,入库零部件 查询,按发料单检验,检验确认,

6、发料单,交货确认,当日所有部件 拣货作业,更新库存数量,HHT检验,往中转库送货,发料单,中转库,计划登录,箱标签,按时区工位 分货作业,扫描看板条码 扫描商品条码,HHT检验,日结处理,生成入库实际数据,应付款作成,应付款一览,考虑欠款基数,财务挂帐单,结算,出货时条码的使用,七、物料的收发与的SAP衔接和管理,原料,工厂,配送中心,4S店,分 厂,分 厂,材料成本,运输成本,运输成本,运输成本,库存成本,生产成本,工厂,原料,配送中心,总仓库,4S店,分 厂,SAP,3PL,第三单元 智能仓储物料管理与库存控制,1、物料管理精髓,实现3个“不”,不断料 不呆料 不囤料,2、物料计划与库存控

7、制的职责,物料管理的职能，就是追求5个“R。 适时（Right Time） 适质（Right Quality） 适量（Right Quantity） 适价（Right Price） 适地（Right Place）,一、物料管理系统,计划变更或紧急订单多，物料准备紊乱，成本高。 短期订单多。 用料分析失误.未能配合生产计划。 供应商未能如期交货。 物料品质问题。 库存过多,积压资金。 呆废料多,未定期清理。 帐物不符,作业依据失误。 仓库管理紊乱,浪费寻找时间。 物料利用不足,用料损耗过多。 收发料缺乏制度规范。,3、物料管理中常见的问题点,二、仓储人员的角色定位,1、 为何要强化仓储管理？,

8、制造型工厂物流活动中转中心，连接采购、生产和销售物流； 集中储存、分类保管、加工转运，便于迅速、准确、经济、安全配送； 集中储存，可节省运费，可以保持生产的连续性； 调节淡旺季产品差异； 方便调次补缺，促进销售。,2、仓储管理的地位和职责,对供应商的供货进行严格把关。 搞好库位规划，提高库位利用率。 积极沟通信息，配合采购、计划及使用部门控制库存量。 对库存物料的保管和维护，确保帐、卡、物三相符。 限额、准确、快速发料，不断提高服务质量。 搞好库容库貌建设、树立良好形象。 仓储处于生产和消费两大活动之间，在物流中起“蓄水池”和“调节阀”作用。,3、仓管人员八大素质要求,勤快并反应迅速； 合作并

9、有主动性； 认真细心严格把关； 韧性强且吃苦耐劳； 服务 ； 好学 ； 安全意识和责任感 ； 视觉和嗅觉良好。,4、仓库保管人员工作内容和职责自检表,质量的控制与追溯,变质与差错的预防,设施改善与环境控制,及时而优质的服务,包装模数化、标准化,设施利用高效化,人员配备合理化,完善的信息系统,简化的作业程序,准确快捷的服务,质量,交货期,成本,ISO-9000,ISO-9000,ISO-9000,三、仓储管理的目标,四、传统仓储如何向物流现场管理功能转化,五、库存控制,（ABC分类法、MRP、JIT）,（一）库存利与弊,1、库存发生的原因, 计划性或策略性库存, 失误性库存,2、库存的动机与分类

10、, 库存为满足生产或服务需要而储备的资源 制造业：原材料、成品、备件、易耗品、在制品 服务业：用于销售的有形商品、用于管理的低值易耗品 库存的动机 预防不确定性的需求变动 使得运作的各阶段具有一定的分离性 保持生产、供货的连续性、稳定性 经济动机 批量折扣，套购保值, 库存的分类,库存的作用,造成质量失效的损失。 增加仓库投资。 增加物料积压的风险。 占用了流动资金 掩盖了管理中的诸多问题。,库存的弊病,为预期的用户需求提供存货。 平滑生产需求。 可以从数量折扣中得到好处。 套购保值以防止通货膨胀 防止意外供应中断,ABC控制法 经济批量控制法 定期库存控制发 安全库存控制法 变动系数控制法,

11、库存控制,以时间换空间,原材料库存 在制品库存 维护维修作业用品库存 产成品库存,3.库存利弊分析,（二）如何制定物料需求计划,A类物料 价值高,品种少的物料,重点管理控制,以生产方式制订物料需求计划。 B类物料 价值较高,品种较少的物料,重点管理控制,以生产方式制订物料需求计划。 C类物料 价值低,品种多的物料,常规管理控制,制订合理的在库存量管理标准，集中定量，定期补充。,1、物料需求应用ABC分析法,采用重点管理的原则:,2、常备性物料的需求计划,所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。,常备性物料需求计划的重点:在库量和

12、在库日数。 常备性物料需求计划作业程序。,优越点 没有或极短的生产备料时 间,缩短纳期。 管理相对简单,管理成本低。 隐藏物料成本少。 品质易控制。 替代性强。,3、专用性物料的需求计划,专用性物料需求计划的重点:在库金额和安全在库 专用性物料需求计划作业程序,所谓专用性（批次生产性）的物料,对企业而言,就 是必须有订单才能去购买的物料.一般特指某一产 品的专用资材，通常不保有在库或极少在库。,专用订单型定购的适用特征,优越点,采购和使用风险较小,不呆料.屯料,包装容器要求较高,便于在库金额的改善,占用库房面积较小,多品种少批量的订单采购。 购买单价往往较高。 不重复性且不能通用的物料。 保管

13、谨慎,易损.易变质的物料。 能对应订单及设计变更的变化。,采购进度的控制是通过物料跟催来实现. 强化订货单或购买合用所订的日程加以日常的追踪控制. 跟催的方法: 单件跟催:购入日前几天进行提示. 定期跟催:订货较多的厂商,可每周.月将交货期予以整理.传真,电话等提示供货厂家.,4、物料跟催,物料需求计划与控制,目的： 1 适时、适量、适地的提供生产物料 2 掌握适当的库存量，降低库存成本 3 有效的管理物料需求，达成营业目标的手段减少呆滞品,MRP成功实施的必要条件,1 系统设计完整性与可靠性 2 正确库存量 3 B.O.M 正确无误 4 正确的销售预测与生产计划（M.P.S） 5 供应商品质

14、合乎规格且稳定 6 员工的水准。（使用电脑程度与表单填写）,（三）有效减少库存的方法,1、存量管制、物料计算和分析,实际库存构成图,2、存量管制,存量管制之目的是以求下列问题的解答： 1） 最适当的订量是多少？ （订购量） 2） 何时订购？ （订购点） 3） 应维持多少的存量？ （库存水平订定） 概而言之，存量管制是配合生产目的，以最少的费用维持顾客的服务。,3、基本存量管制方式,1）随时准备兩个仓库(月)的物料 C类 2）定期订购法(Fixed Order Period System) 时间一定,数量不定 A类 3）定量订购法 时间不定,数量一定 B类,三类物品管控方法比较,4、物料分析与计

15、算,什么是安全存量，如何计算安全存量？ 安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。 安全存量紧急订货所需天数每天使用量 什么是最高存量，如何计算最高存量？ 最高存量是指某固定时期内，某项物料允许库存的最高数量。 最高存量一个生产周期的天数每天使用量安全存量,最低存量 是指某固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数 量的最低界限。 最低存量购备时间每天使用量安全存量,什么是最低存量，如何计算最低存量？,订购前置时间是指从下订购单给供方到物料入库的这段时间。 它通常包括： 1、供方备料时间 2、供方生产时间 3、供方交货运输时间 4、进料检验时间,什么是订购前置时间，它通常包括那几部分？,订购点：是指在最低存量下，应立即加以订购补充物料，否则会影响生产进行。通常可以理解为：在订购点时订购，等物料消耗到了安全存量水平的时候，订购的物料刚刚入仓，订购点是一个物料存量基数，而非一个时间含义。 订购点购备时间每天使用量安全存量 例：某公司螺丝（38规格），每天平均使用10袋（1000pcs/袋）紧急订货需要时间为7天，正常订货需要时间为